薪酬零秘密
假如你是一家企業(yè)的經(jīng)營者，如果讓全公司薪酬都被赤裸裸的公布于眾，你敢不敢？當下大多數(shù)企業(yè)都是密薪制管理，甚至有公司在員工手冊中明確規(guī)定——如果員工之間知曉了彼此的薪酬水平則兩人均需受罰。但全食卻不走尋常路，冒著信息泄露的風險讓公司內(nèi)員工薪酬“零秘密”，他們相信這樣做的回報更大。
公平薪酬：全食能夠做到薪酬透明，必定是有公平衡量員工績效薪酬的底氣。公司的目的就是讓員工看到，如果另一個人的薪酬比你高，那么他的表現(xiàn)肯定比你優(yōu)秀。員工通過系統(tǒng)的信息公開，可以自由比對薪酬差距，也可以對爭議薪酬提出質(zhì)疑。除此之外，全食認為管理層過高的收入并不貼合公司價值觀，因此規(guī)定管理層的年薪不得超過所有全職員工的平均年薪（包括獎金）的19倍。
收益分享：團隊是基本的組織單元，也是績效考核的基本單位。團隊被看作是一個利潤單元，投入產(chǎn)出作為考核標準，其中每單位勞動時間銷售額便是重要的指標。當投入產(chǎn)出比超過標準要求時，團隊便可獲取更高的績效收益，而成員獲得的獎金也就越多。同時，員工也有分享公司利潤的權益，連兼職員工都可以獲得公司期權，只要你為全食累計工作6000個小時以上就有機會。最終，你會驚訝的看到，全食公司接近94%的期權都在非管理層的員工手中。
額外福利：全食一直倡導善待員工、給予員工更多的福利。公司也為踐行自己的價值觀，關注員工健康。所以全食向員工提供了按摩、瑜伽課等福利，還為那些遭受重大自然災害的員工設立了“全球團隊成員應急基金”。
對比同行，員工薪資水平高于業(yè)界40％，今年全食又再次上調(diào)員工的最低工資，這真的是十分看重和照顧員工了。當然，回報也是巨大的，薪酬的公開透明加強了員工與公司的雙向信任，也讓員工更加樂于為公司效力，時至今日全食已多次出現(xiàn)在了《財富》雜志評選的“100家最佳雇主”的榜單上。
當然，全食的發(fā)展也并非一帆風順。近幾年，全食的商業(yè)模式在不斷被模仿，大量企業(yè)涌入這一賽道，加之互聯(lián)網(wǎng)時代電商的沖擊，它不得不改變。2017年亞馬遜137億美元并購全食超市，從主打?qū)嶓w體驗過渡到線上+線下的互聯(lián)網(wǎng)模式。人們漸漸發(fā)現(xiàn)，主打高端的它正悄悄降價，亞馬遜在試圖改變其“高額支票”的昂貴印象。后全食時代到底何去何從，還需拭目以待。
全食超市通過小眾的高端定位打開市場，商業(yè)模式的成功讓它在食品零售領域分到一塊足夠大的蛋糕。但事實上，管理模式的創(chuàng)新才是將其推向神壇的“幕后推手”。
總結全食的管理模式，一切的設計正是基于創(chuàng)始人麥基的良性循環(huán)理念：如果員工對工作滿意，那么就能愉快地為顧客提供高質(zhì)量服務；如果顧客滿意，就會公司帶來更多的收益。全食配合這套底層邏輯，通過多年的摸索實踐，明確了“人”才是管理的核心，并圍繞員工將責、權、利、能進行匹配，為處于管理瓶頸的企業(yè)提供了借鑒的模版。
一、責權匹配的放權意識
一般情況下，組織鏈條會隨著企業(yè)的擴張而不斷堆積，整個組織會像一個老舊的發(fā)動機那樣轉(zhuǎn)動得非常低效。
漸漸地，公司這輛有年頭的“老爺車”也會再難以提速。而全食經(jīng)過四十多年的發(fā)展依然不拋錨的背后，是創(chuàng)始人麥基對權力的淡然。這些年來，建立扁平化的網(wǎng)狀組織結構雖然反復被眾多企業(yè)家提及，但卻大多只成為口號。因為組織結構的變化必然伴隨責權的變動，而管理者卻難以放下手中的權力。
麥基認為，只有讓最接近執(zhí)行層面的“前臺”員工來進行決策，才能將決策意識與執(zhí)行效果高度統(tǒng)一。所以他選擇讓組織變得扁平化，縮小組織單元并分散權力。
團隊自主決策業(yè)務策略并對績效負責，高度的自治權和強烈的責任感讓責權統(tǒng)一的同時又能夠自我驅(qū)動。在這種分權的扁平組織中，公司能夠快速感受到市場變化并及時響應，信息傳遞的效率也大大提升。
二、公開透明的利能冒險
全食超市之所以能成為商學院管理教學案例，不僅在于成功的組織結構改革，還在于它看到了激勵的“支柱”作用。
全食選擇將績效薪酬公開，通過“同僚的壓力”來刺激競爭，激發(fā)員工潛力。因為在互相知曉業(yè)績薪酬的情況下，人難免都是好面子的，誰都不想成為吊車尾。這也自然引發(fā)了員工對任職能力的拷問，如果你的能力無法勝任當下的崗位，或者能力與薪酬出現(xiàn)了不對等，便自然會接受來自其他員工的質(zhì)疑，這不得不逼迫你去不斷提升能力。
當然，如果你做的足夠好，創(chuàng)造了額外的收益，公司給予你分享“超利”的機會。全食這種機遇與挑戰(zhàn)并存的激勵方式，無形中推動了“利”和“能”的統(tǒng)一，成為釋放潛能、提升組織活力的關鍵助推器。
當然，全食雖然對外宣揚分權、民主，但它依然沒有做到足夠的權力下放。它只是通過弱化領導控制、讓團隊決策更有份量這種中間平衡的方式來實現(xiàn)目的。但無論如何，全食的確將這套組織模式運用的足夠成功，它讓“前臺”愿意也能動起來。這種將資源向前臺傾斜、弱化后臺官僚管理的做法正是當下流行的平臺型組織的核心理念之一，也應當是企業(yè)未來改革的方向。
來源：銳公司 張新茹
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