談起超市，或許你自然聯(lián)想到的是像主打低價(jià)的沃爾瑪那樣的零售商——琳瑯滿目的標(biāo)準(zhǔn)食品配上每日高掛的打折信息。但在美國(guó)有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商業(yè)路線。它幾乎不做廣告宣傳，每天賣著高價(jià)的高品質(zhì)食品卻依然人氣高漲，它便是被稱為“零售業(yè)創(chuàng)新最后樣本”的全食超市（Whole Foods Market）。
這家昂貴超市擁有四十多年歷史，并于1992年上市，擁有400多家門店、近9萬名員工，發(fā)展至今營(yíng)收已是千億規(guī)模，是全美最大的天然食品零售商。
回看它的發(fā)展之路，全食不僅用“全美最健康超市”的定位打開了高端市場(chǎng)，還通過破格的管理成為行業(yè)標(biāo)桿。分權(quán)、透明這些管理理念雖被保守派認(rèn)為是烏托邦式的幻想，但是全食超市的創(chuàng)始人麥基卻做到了，把管理從“我”變成了“我們”。
不僅是食品零售商
“全食品、全人類、全星球”，這是全食超市的座右銘，它展示了公司賣健康食品、強(qiáng)健人類體魄、打造生機(jī)勃勃星球的宏偉愿景。那么這是否只是全食用于宣傳的口號(hào)呢？
事實(shí)是，當(dāng)你走進(jìn)一家全食超市，你會(huì)驚訝于超市的面積和有機(jī)食品的數(shù)量，逛超市頓時(shí)變成了美食之旅�？赡銋s看不到可樂飲料的塑料山，找不到很多大品牌的零食，賣的都是各類不含有人工色素、香料和防腐劑的食品。雖然價(jià)格比普通超市平均高出約20%，但無視價(jià)格的顧客總是絡(luò)繹不絕。對(duì)他們來講，全食不只是賣食品，賣的更是健康的生活方式。
全食也致力于在各個(gè)細(xì)節(jié)上幫助人們吃得好、生活得更好。它注重“天然”、強(qiáng)調(diào)“不加工”，并為此建立了極其嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)。在這里你可以完全打消對(duì)產(chǎn)品成分和質(zhì)量的顧慮，因?yàn)椴环先硺?biāo)準(zhǔn)的食品根本不會(huì)被出售。
這里每個(gè)品類的食品都有自己的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，比如肉類的評(píng)級(jí)就有6檔，最低標(biāo)準(zhǔn)的1檔就要求動(dòng)物未注射抗生素、生長(zhǎng)激素，且在較舒適的情況下生長(zhǎng)等。
同時(shí)，全食對(duì)于供應(yīng)商的選擇也十分慎重，每個(gè)供應(yīng)商都有近40頁的申請(qǐng)資料，詳細(xì)調(diào)研供應(yīng)商的基礎(chǔ)生產(chǎn)條件和可持續(xù)發(fā)展情況。而且，這些并不只是內(nèi)部信息，顧客也能夠充分知情。在全食超市，每類商品都有自己的履歷標(biāo)簽，上面詳細(xì)記錄著產(chǎn)地來源、加工信息、品質(zhì)等級(jí)等，真正做到了讓顧客吃得健康、吃得放心。
不僅如此，全食還通過創(chuàng)建共生社區(qū)的方式來增強(qiáng)顧客黏性，并踐行公司的文化信條——我們關(guān)心社區(qū)和環(huán)境。
它通過在實(shí)體門店的海報(bào)、產(chǎn)品手冊(cè)上介紹不健康飲食對(duì)身體和環(huán)境的危害、傳播“健康生活”的知識(shí)和理念來為社區(qū)賦能，也在APP上加入了SNS社交元素打造線上社區(qū)。顧客在線上線下學(xué)習(xí)全食健康食譜的同時(shí)，也可以建立自己的健康檔案向網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中人們互動(dòng)分享自己健康的生活方式。
但全食的目標(biāo)并不只是社區(qū)的平臺(tái)媒介，而是有溫度的伙伴。多年前，康涅狄格州的一家全食超市因暴風(fēng)雪導(dǎo)致收銀設(shè)備停止工作，可他們沒有選擇讓顧客空手回家，而是將產(chǎn)品免費(fèi)贈(zèng)送出去幫助顧客共同抵抗自然災(zāi)害。這一暖心之舉不是偶然，因?yàn)槿趁總�(gè)季度都會(huì)舉辦“社區(qū)捐贈(zèng)日”，將當(dāng)日凈銷售額的5%捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，這也成為人們津津樂道的佳話。
麥基曾說：“全食存在的目的是教導(dǎo)人們：把什么東西放到肚子里不僅對(duì)他們的健康有影響，也會(huì)對(duì)整個(gè)星球健康產(chǎn)生不同。”全食用行動(dòng)證明了它的確不只是食品零售商，它追求的除了面包牛奶，還有詩和遠(yuǎn)方。
放權(quán)團(tuán)隊(duì)民主管理
隨著全食超市越來越受到市場(chǎng)的青睞，它的擴(kuò)張之路也馬不停蹄。很多人想要學(xué)習(xí)麥基的管理才能，但他卻說自己不是科班出身，其實(shí)并不知道如何管理公司。但正因此，他才能夠脫離傳統(tǒng)管理理論的束縛。
麥基曾大膽挑戰(zhàn)華爾街，他表示股東和利潤(rùn)不如員工重要。他覺得，一個(gè)組織只依靠高層和外部顧問幾個(gè)天才，不管他們有多么的聰明，當(dāng)面對(duì)那些充分利用組織成員智力資本并且分享知識(shí)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)都會(huì)處于劣勢(shì)。
他想建立一個(gè)能讓所有人有機(jī)會(huì)、有能力也有權(quán)力釋放潛力的工作場(chǎng)所，讓創(chuàng)新不能停。所以，麥基開始了他大膽的嘗試。
第一步，縮小組織單元。過去公司最高層決議群體是包括麥基在內(nèi)的5人團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)每次討論都能碰撞出新的靈感。麥基從中得到啟發(fā)，他相信小部落群體可以集聚智力發(fā)揮1+1>2的效果。所以，他從組織結(jié)構(gòu)下手，公司的最小組織單元不再是門店，而是由員工組成的“自主團(tuán)隊(duì)”。
每個(gè)全食門店大約有8到10個(gè)團(tuán)隊(duì)，從果蔬、肉類、海鮮到收銀等都是獨(dú)立的單元。團(tuán)隊(duì)之間互鎖交叉，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也是門店領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員，并一直延續(xù)到公司高層的管理團(tuán)隊(duì)。
第二步，分散權(quán)力。全食嘗試弱化領(lǐng)導(dǎo)控制，讓團(tuán)隊(duì)具有更多的自主性。領(lǐng)導(dǎo)的角色不再是說一不二的科層制隔熱層，而是協(xié)商決策的團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)被賦予了集體決策的權(quán)力，例如團(tuán)隊(duì)可以自主決定訂購(gòu)什么、如何定價(jià)商品以及如何進(jìn)行促銷。這樣，團(tuán)隊(duì)在第一時(shí)間獲取當(dāng)?shù)仡櫩头答伒臅r(shí)候，便可以快速“對(duì)癥下藥”。
除此之外，公司還為團(tuán)隊(duì)釋放了選擇伙伴的權(quán)力。新員工試用期結(jié)束時(shí)，決定他去留的不再是人力資源部門和上級(jí)的評(píng)定，而是由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)投票，票數(shù)超過三分之二時(shí)才能成為一名正式員工。這樣看來，“不懂管理”的麥基選擇了盡量“撒手不管”，讓利益相關(guān)者自我決策，讓團(tuán)隊(duì)自我管理，以此來提升管理效率。
第三步，協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)。全食認(rèn)為，只有員工之間互相信任團(tuán)隊(duì)才能協(xié)作得更好。所以從進(jìn)入團(tuán)隊(duì)開始，你便是團(tuán)隊(duì)共同選擇并信任的戰(zhàn)友；在過程中，團(tuán)隊(duì)的定期會(huì)議還提供了分享經(jīng)歷、集中分析客戶反饋和共同改進(jìn)的機(jī)會(huì)來互相幫助、增強(qiáng)信任。但是，全食強(qiáng)調(diào)信任協(xié)作的同時(shí)還鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)。公司的系統(tǒng)會(huì)披露各個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)信息，團(tuán)隊(duì)間和同僚的壓力讓團(tuán)隊(duì)必須競(jìng)爭(zhēng)向上。如果你想在團(tuán)隊(duì)中“躺贏”成果，想必同事投來的”眼神壓力”都會(huì)讓你如坐針氈、不得不動(dòng)起來。協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)在有的人眼里是矛與盾的對(duì)立關(guān)系，而在全食的眼中卻是讓員工共同“打仗”的武器。
麥基的冒險(xiǎn)得到了回報(bào)，“自主團(tuán)隊(duì)”成為全食最重要的管理特色，讓管理不再是少數(shù)人的事情。人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，這樣的改革讓團(tuán)隊(duì)的工作更高效，伴隨的是公司業(yè)績(jī)的更快增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成為了組織發(fā)展的永動(dòng)機(jī)。
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