毫無意外,這些一線品牌都抓住了品類紅利,這背后有兩個關鍵支撐點,一個就是這些企業(yè)更了解商場客群,有優(yōu)質的商場資源,另外一個就是都有強悍團隊。
對于吃品類紅利開副牌,最大的問題就是持續(xù)性,如果能做到抓住品類風口+商場資源+團隊三重保障的話成功率就會更高一些,像西貝一直在折騰就是因為具備了后兩點優(yōu)勢,而沒有抓住品類紅利。
2、抓同品類不同價格區(qū)間客群,橫向深耕
在我們身邊,也有一些這樣的品牌企業(yè),它們深耕一個業(yè)態(tài)多年,掌握了這個業(yè)態(tài)的供應鏈優(yōu)勢,又想覆蓋更多的客群,占領不同的市場,所以就抓住了同品類的不同區(qū)間,橫向深耕。
比如說,都做火鍋,快餐屬性的呷哺呷哺人均是40—50元區(qū)間,滿足剛需人群,副牌臺式火鍋湊湊的人均在150—200元區(qū)間,滿足白領小聚;
比如說,同樣做牛排,王品臺塑牛排的人均在400—500元區(qū)間,副牌西提牛排的人均在150—200元區(qū)間,滿足不同消費層級客群對牛排的需要;
比如說,都做烤鴨和創(chuàng)意菜,大董動輒400—600元的人均還是讓人望而卻步,而在小大董150元就可以吃到烤鴨,快餐品牌大董鴨甚至50元就可以解決溫飽問題,滿足不同消費水平客群吃鴨子的需求。
做同一品類,切不同價格區(qū)間的最大好處是供應鏈互相打通,擁有采購優(yōu)勢,覆蓋更多人群占覆蓋市場更廣,但考驗是去切大眾市場,還是高端市場,定價高低如何分配還是有一定難度的。
3、同一地域剛需性產品做副牌
除了要考慮品類紅利,覆蓋人群,為品牌建立更多的信任背書也是一線品牌做副牌的主要目的。
拿海底撈來說,在原有火鍋正餐賽道已是領頭羊,但快餐領域還未成氣候,所以它選擇用副牌U鼎冒菜來切分市場,注意它選擇了冒菜,而不是云南的米線,安徽的雞湯飯,這是為什么?
主要是想做主品牌的延伸,用同一個區(qū)域的產品,而不是不同區(qū)域的產品,建立同一地域的認知,為主品牌建立信任背書,和原有業(yè)態(tài)形成業(yè)態(tài)補充,能一條供應鏈解決產品問題,像眉州東坡選擇做眉州小吃也是一個道理。
目前來看,這一類企業(yè)做副牌主要是為了補充現(xiàn)有業(yè)態(tài),用同一區(qū)域產品,多以剛需性產品切入。
4、將原有爆品重組分化,開小店模式
將原有爆品重組分化,在以小店模式進行復制,在這一點上肯德基是走在前列的,這兩年肯德基有很多大動作,比如開了蒂芙尼藍的茶飲店,肯德基甜品站,原本是店里的爆品產品,經過重組分化成副牌,獨立成一個小店。
像云海肴也是如此,米線一直是云海肴店里點擊率最高的爆品產品,所以經過重新組合云海肴將爆品分化出來,開出了獨立米線品牌刀小蠻,并以小店模式復制。
這里值得注意的是,這種開副牌方式最保險,試錯成本最低,復制更快,但也要考慮大眾剛需才是王道。
職業(yè)餐飲網小結:
一方面來說多品牌運作可以突破增長瓶頸,用副牌占領品類制高點;另外一方面也是出于戰(zhàn)略需要,當市場出現(xiàn)機會時快速用副牌占領市場,不將機會拱手讓人。
不只是餐飲行業(yè)里有多品牌運作,幾乎每個成熟的行業(yè)里都有多品牌運作成功的案例可以舉出:
提到洗發(fā)水,我們腦海里會首先想到潘婷、飄柔、海飛絲等品牌,可你不知道它們全部屬于寶潔公司;
提到高端汽車,我們會很自然的聯(lián)想到奧迪、保時捷、蘭博基尼,而它們卻全都歸于一家叫做大眾的公司……
從單品牌到多品牌運作,已是一線餐飲品牌未來發(fā)展不可逆的進程,關于多品牌戰(zhàn)略你又是怎么看的呢?
。▉碓矗郝殬I(yè)餐飲網 王春玲) 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號:redshcom 關注更多: 餐企 |