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毫無意外，這些一線品牌都抓住了品類紅利，這背后有兩個關鍵支撐點，一個就是這些企業(yè)更了解商場客群，有優(yōu)質的商場資源，另外一個就是都有強悍團隊。
對于吃品類紅利開副牌，最大的問題就是持續(xù)性，如果能做到抓住品類風口+商場資源+團隊三重保障的話成功率就會更高一些，像西貝一直在折騰就是因為具備了后兩點優(yōu)勢，而沒有抓住品類紅利。
2、抓同品類不同價格區(qū)間客群，橫向深耕
在我們身邊，也有一些這樣的品牌企業(yè)，它們深耕一個業(yè)態(tài)多年，掌握了這個業(yè)態(tài)的供應鏈優(yōu)勢，又想覆蓋更多的客群，占領不同的市場，所以就抓住了同品類的不同區(qū)間，橫向深耕。
比如說，都做火鍋，快餐屬性的呷哺呷哺人均是40—50元區(qū)間，滿足剛需人群，副牌臺式火鍋湊湊的人均在150—200元區(qū)間，滿足白領小聚；
比如說，同樣做牛排，王品臺塑牛排的人均在400—500元區(qū)間，副牌西提牛排的人均在150—200元區(qū)間，滿足不同消費層級客群對牛排的需要；
比如說，都做烤鴨和創(chuàng)意菜，大董動輒400—600元的人均還是讓人望而卻步，而在小大董150元就可以吃到烤鴨，快餐品牌大董鴨甚至50元就可以解決溫飽問題，滿足不同消費水平客群吃鴨子的需求。
做同一品類，切不同價格區(qū)間的最大好處是供應鏈互相打通，擁有采購優(yōu)勢，覆蓋更多人群占覆蓋市場更廣，但考驗是去切大眾市場，還是高端市場，定價高低如何分配還是有一定難度的。
3、同一地域剛需性產品做副牌
除了要考慮品類紅利，覆蓋人群，為品牌建立更多的信任背書也是一線品牌做副牌的主要目的。
拿海底撈來說，在原有火鍋正餐賽道已是領頭羊，但快餐領域還未成氣候，所以它選擇用副牌U鼎冒菜來切分市場，注意它選擇了冒菜，而不是云南的米線，安徽的雞湯飯，這是為什么？
主要是想做主品牌的延伸，用同一個區(qū)域的產品，而不是不同區(qū)域的產品，建立同一地域的認知，為主品牌建立信任背書，和原有業(yè)態(tài)形成業(yè)態(tài)補充，能一條供應鏈解決產品問題，像眉州東坡選擇做眉州小吃也是一個道理。
目前來看，這一類企業(yè)做副牌主要是為了補充現(xiàn)有業(yè)態(tài)，用同一區(qū)域產品，多以剛需性產品切入。
4、將原有爆品重組分化，開小店模式
將原有爆品重組分化，在以小店模式進行復制，在這一點上肯德基是走在前列的，這兩年肯德基有很多大動作，比如開了蒂芙尼藍的茶飲店，肯德基甜品站，原本是店里的爆品產品，經過重組分化成副牌，獨立成一個小店。
像云海肴也是如此，米線一直是云海肴店里點擊率最高的爆品產品，所以經過重新組合云海肴將爆品分化出來，開出了獨立米線品牌刀小蠻，并以小店模式復制。
這里值得注意的是，這種開副牌方式最保險，試錯成本最低，復制更快，但也要考慮大眾剛需才是王道。
職業(yè)餐飲網小結：
一方面來說多品牌運作可以突破增長瓶頸，用副牌占領品類制高點；另外一方面也是出于戰(zhàn)略需要，當市場出現(xiàn)機會時快速用副牌占領市場，不將機會拱手讓人。
不只是餐飲行業(yè)里有多品牌運作，幾乎每個成熟的行業(yè)里都有多品牌運作成功的案例可以舉出：
提到洗發(fā)水，我們腦海里會首先想到潘婷、飄柔、海飛絲等品牌，可你不知道它們全部屬于寶潔公司；
提到高端汽車，我們會很自然的聯(lián)想到奧迪、保時捷、蘭博基尼，而它們卻全都歸于一家叫做大眾的公司……
從單品牌到多品牌運作，已是一線餐飲品牌未來發(fā)展不可逆的進程，關于多品牌戰(zhàn)略你又是怎么看的呢？
�。▉碓矗郝殬I(yè)餐飲網 王春玲） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號：redshcom 關注更多: 餐企 |
