再“燒”獲客？
瑞幸在門店上投入重金，為的自然是獲客。不僅如此，瑞幸在廣告支出和高額補貼上所付出的，依然是錢。
“瑞幸不是天天有折扣，而且每單都有折扣券。”
“以前就是習(xí)慣買星巴克了，現(xiàn)在公司樓下突然都是瑞幸，喝一個禮拜相當(dāng)于星巴克一杯咖啡的價格，沒什么不好。”
用戶口中的折扣券，是瑞幸每天發(fā)給用戶從1.8折到6.8折不等的數(shù)張優(yōu)惠券。以拿鐵為例，瑞幸的單杯零售價為24元，最便宜的時候可以低至不到5塊錢/杯。
與此同時，星巴克在去年底對中國區(qū)部分飲品的價格小幅上調(diào)。例如大杯（Grande杯型）美式咖啡的價格從27元上調(diào)至28元，中杯（Tall杯型）拿鐵咖啡的費用從過去的28元變成了29元。這次價格調(diào)整涉及到了星巴克國內(nèi)的全部線下門店，以及目前正在全國擴(kuò)張運營的外送服務(wù)星巴克專星送。
一杯咖啡的到手價差了3倍，再談?wù)摽Х瓤谖兜募?xì)微差別，已經(jīng)沒有太多意義。門店鋪路，補貼開道，再加上大規(guī)模的廣告投放（截至今年1季度，瑞幸新用戶產(chǎn)品補貼1.6億元，配送單運費補貼2.5億元，投入廣告費用4.3億元），三管齊下，瑞幸的策略無疑取得了階段性的成功，于是瑞幸有了1700萬累計用戶。
說它成功，還因為瑞幸的新客戶數(shù)量在迅速增長的同時，獲客成本在大幅度下降。
參考上圖，運營初期瑞幸的綜合獲客成本為103.5元/人，到2019年1季度，綜合獲客成本已經(jīng)下降至16.9元/人。
也就是說，至少到目前為止，瑞幸找到了一條邊際成本遞減的獲客之路，且正在這條路上狂奔。截至今年一季度，瑞幸賬面現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為11.6億元，加上本次IPO融資，瑞幸準(zhǔn)備了52.6億人民幣的資金儲備。但即便跑得再快，也有把油耗盡的時候，52億，夠跑多久？
根據(jù)瑞幸2019年的開店計劃，門店增至4500家（前文已估算：瑞幸每新開一家門店的前期成本平均為30.5萬元），瑞幸2019年仍需開設(shè)新店2130家，平均每季度新開店710家。假設(shè)新開店之后的下一季度開始計算門店運營成本（9萬元/月/店），新開店方面需支出超12.3億元；再加上原有門店的經(jīng)營成本及公司運營管理費用（以2019Q1計，全年預(yù)計花費39.3億元），瑞幸2019年總成本保守估算為51.6億元。同時，以目前門店運營水平估算，瑞幸2019總收入預(yù)計為23.4億元。
以此估算，瑞幸現(xiàn)有資金儲備，允許其以現(xiàn)有速度跑完2019。
瑞幸CEO錢治亞在IPO當(dāng)天表示，未來瑞幸仍將補貼3-5年，這意味著瑞幸除了將繼續(xù)以補貼快速獲取用戶外，未來還需要向市場進(jìn)行更多的融資。
最后，“燒”的是人心？
融資，對瑞幸來說似乎并不太困難。在進(jìn)行IPO之前，瑞幸共完成4輪融資，累計融資額為7.5億美元。
仔細(xì)查看瑞幸招股書中的融資歷史和股東結(jié)構(gòu)，瑞幸前三輪融資的投資人都是陸正耀朋友圈里，神州系的小伙伴，一起把瑞幸這個雪球越滾越大，直到上市前夕，估值27.5億美金引入了星巴克的股東貝萊德投資。而本次IPO，除了以最高價17美元/ADS發(fā)行外，最終還超額配售了300萬ADS，并提前一天完成薄記�？梢哉f，瑞幸從成立之日起，就開始了上市的倒計時，再由幾位資本運作大師來操盤。與其說瑞幸是一家咖啡公司，不如說是資本家們大展財技的完美作品。
但二級市場喜歡說真話，特別是A股以外的二級市場。在上市首日收漲近20%后，瑞幸的股價急轉(zhuǎn)直下，三天后即跌破發(fā)行價。有人質(zhì)疑瑞幸匆忙上市就是為了股東套現(xiàn)，這是個現(xiàn)階段無法證明的推斷，但即便如此，股東也要熬過6個月的鎖定期再說。所以，瑞幸的當(dāng)務(wù)之急是什么？
持續(xù)獲客，低成本的獲客；持續(xù)開店，高性價比的開店；持續(xù)“燒錢”，有價值的“燒錢”。
艾問算了筆賬，以2019年1季度數(shù)據(jù)為例，瑞幸產(chǎn)品目前實際售價為9元/個，假如銷量不變，實際售價需提高到13元/個，門店運營才能達(dá)到盈虧平衡；實際售價提高到21元/個，整體公司才能盈虧平衡。
假如公司計劃仍維持現(xiàn)有價格水平，則門店銷量需要提高116%，才能達(dá)到門店盈虧平衡；而當(dāng)銷量增加260%，才能使整體公司盈虧平衡。
但或許瑞幸真正擔(dān)心的是，那些寫字樓里996的年輕人，不需要第三空間或者追逐網(wǎng)紅飲品，只需要價格低廉又方便獲取的咖啡因來提神。
瑞幸想要的是，先通過低價和便利迅速地把用戶搶過來，然后再適當(dāng)“燒上幾年”，把用戶的飲用習(xí)慣培養(yǎng)起來。這個策略有兩個風(fēng)險，一個是融資不能斷，一個是消費者要聽話�，F(xiàn)在看起來，第二個要難得多，本質(zhì)上，這不是一家非壟斷性企業(yè)能解決的問題。
瑞幸是要通過“燒錢”擊敗星巴克嗎？他們不是一類企業(yè)，只是剛好都有賣咖啡罷了。通過即提店的全覆蓋和SKU品類的擴(kuò)充擊敗便利店？似乎還有點遙遙無期。
瑞幸要擊敗的，是增長黑洞，是用戶習(xí)慣。
沿著別人的腳印行進(jìn)并不困難，為自己開拓道路要困難得多，但也光榮得多。希望瑞幸的故事可以長一點。
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