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第三階段
多分公司，多組織結(jié)構(gòu)
幸運(yùn)地度過了前兩個階段的便利企業(yè)，大多已過七年之癢且在800店規(guī)模以上，多半已位居便利店TOP 70榜單的前三分之一，此時，他們的發(fā)展目標(biāo)是全國擴(kuò)張。
什么時候一定要成立分公司？通常發(fā)生在跨省經(jīng)營的時候，一方面外省經(jīng)營需要有一個納稅主體，另一方面企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)本地化的快速響應(yīng)，讓聽得見炮火的人來決策。
這個階段，企業(yè)為集團(tuán)總部—分公司—門店三層結(jié)構(gòu)。美宜佳、西安每一天、36524等是典型代表。他們往往有多個分公司和多個物流中心。從兩層結(jié)構(gòu)變成三層結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理發(fā)生了大的根本性變化，需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理：
權(quán)限重新劃分
總部與分公司之間的職能怎么劃分，總部做哪些，分公司做哪些；剛成立的分公司，人員配備肯定不完善，怎樣分配功能和權(quán)限，保證既能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展又能盡快鍛煉隊(duì)伍；A分公司與B分公司在權(quán)限完全隔離的前提下，權(quán)限配置是復(fù)制還是各有不同?
基本資料的管理模式
是總部嚴(yán)格統(tǒng)管，還是采用分公司維護(hù)與總部監(jiān)管結(jié)合的方式。實(shí)踐看來，分公司自采各地特色商品，最后納入總部的商品資料總集合庫，是一種理想的管理模式。
分公司自主采購與運(yùn)營
分公司在選品上自主選擇當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛的商品，分公司自主決定營銷政策和活動。
財(cái)務(wù)核算
各分公司采用自行納稅模式，還是在總公司合并匯算清繳。
分公司之間的往來結(jié)算
包括分公司之間的內(nèi)銷業(yè)務(wù)如何結(jié)算，統(tǒng)一會員在不同分公司的結(jié)算等。
量變產(chǎn)生質(zhì)變！以上組織架構(gòu)帶來的全面業(yè)務(wù)流程變化，對于大多數(shù)的國內(nèi)零售ERP系統(tǒng)的要求是顛覆性的。然而，國內(nèi)零售ERP服務(wù)商也是伴隨著零售企業(yè)從區(qū)域走出來的，沒有人先知先覺一步到位，兩層結(jié)構(gòu)出身的本土ERP系統(tǒng)，要想管理三層結(jié)構(gòu)的多組織企業(yè)，非常吃力。這個時候，便利企業(yè)和服務(wù)商同時面臨著多種選擇和路徑。
對于 便利企業(yè)，是跟隨著原ERP服務(wù)商改造升級，還是花血本換用根兒里就是多組織架構(gòu)的國外ERP系統(tǒng)，還是自已組建隊(duì)伍來做？三條路徑皆有樣本，成敗今天沒有定論，需要時間來證明。
對于本土ERP服務(wù)商，如何改造升級？是修修改改，還是重新構(gòu)建。就算是重新構(gòu)建，如何在最充分發(fā)揮原有積累的基礎(chǔ)上，最快地構(gòu)建出來，跟得上企業(yè)擴(kuò)張的腳步。各家表現(xiàn)不一，案例是好的證明。
結(jié)語
我們用一張對比簡表來總結(jié)便利店區(qū)域擴(kuò)張的三個階段。
無論對于誰，這都是一場與時間賽跑的比賽。
宏觀角度，就中國與日本的可比發(fā)展規(guī)律來看，1976-1990年代日本便利店行業(yè)開啟高速成長期時，人均GDP從6230美元增長至24505美元，目前中國人均GDP即將突破1萬美元，意味著中國將要或正在進(jìn)入便利店高速成長期。
行業(yè)角度，據(jù)CCFA最新統(tǒng)計(jì)，前100家便利企業(yè)中，跨區(qū)域發(fā)展的品牌不超過20家，80%以上的便利企業(yè)仍以深耕當(dāng)?shù)厥袌觯ǔ鞘校橹鳌?/p>
我們仿佛已看到，大批的區(qū)域品牌陸續(xù)從鄉(xiāng)路城路駛出來，聚集在高速公路的入口。預(yù)計(jì)未來幾年將出現(xiàn)一批跨區(qū)跨省品牌，中國便利店格局由此一新。
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