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對于絕大多數(shù)中國便利店來說，“區(qū)域”是無可改變的出身，“擴張”是無法改變的野心。“區(qū)域擴張”是一代代便利人不懈追求的目標。
近年來，頭部便利企業(yè)擴張加速，美宜佳“十年千店，萬店十年”，第一個10年開出1000店，第二個10年開出1萬店，2018當年開出5000店；見福從2016至今，從800店擴到1500店……發(fā)動機引擎一旦被磨合到最佳狀態(tài)，便勢不可擋，動力愈來愈強，速度愈來愈快。
后起之秀們奮起直追，他們在探索，物流中心能夠配多遠的門店？外區(qū)盈虧平衡點是多少家門店？外區(qū)什么時候可以考慮發(fā)展多物流中心？什么時機成立分公司？
剛剛落幕的CCFA便利店大會，黃兵向業(yè)內(nèi)分享了海鼎在近三十年打磨發(fā)動機引擎道路上的歷程和心得。
第一階段
圍繞單個物流中心配送能力輻射
國內(nèi)絕大多數(shù)便利店總是先從一個城市開始，之后，有的企業(yè)在同一個城市開了七八年三五百家店，仍繼續(xù)深耕同一個地方，有的企業(yè)只開出一百多家就對外擴張了。什么時間或者多少家店時，我才可以擴張，有沒有一個標準？
我們認為，這與你企業(yè)的戰(zhàn)略有關，你是激進的還是保守的�？陀^前提是你準備好了，可評判的硬指標包括運營能力和配送能力，軟指標是你的心理承受力，因為外區(qū)店在規(guī)模起來之前都是虧本的，外區(qū)50家店是我們看到普遍的盈虧平衡點。
第一個階段，企業(yè)的組織結構是總部—門店兩層架構，一個物流中心，沿著現(xiàn)有物流中心的配送能力盡可能向遠處開，新增1個或若干個營運新區(qū)，哪怕某個新區(qū)域最初可能只有一家門店。這個階段的業(yè)務重點是物流中心的配送能力，理論上說物流中心的配送半徑通常在50-250公里。與本區(qū)相比，外區(qū)的配貨會出現(xiàn)兩點不同：一是本地能做到一日一配，外區(qū)可能兩天一配；二是同一個商品在本區(qū)能做到供應商直送，到了外區(qū)只能自己送了。
這個階段，系統(tǒng)層面對企業(yè)原有ERP沒有根本性挑戰(zhàn)，只不過原來支撐100家店的，現(xiàn)在要支撐200家門店甚至500家店，前提是你原有的連鎖運營和信息化能力已經(jīng)順利搭建完成。日常管理的不同則體現(xiàn)在更多的報表訴求。對于領導決策者來說，最關注的是新區(qū)域的經(jīng)營業(yè)績。外區(qū)店物流中心配送的極限在哪？物流費用上升對利潤的影響？外區(qū)什么時間達到盈虧平衡點？
通常，這個階段不會持續(xù)很久，因為要么快速達到盈虧平衡點，達到了你就想再擴，要么及時退出止損不會拖，企業(yè)總是會快速做出決策。你不做這個市場，會有別的競爭對手想做，更有資本助力下的新品牌對各個市場的虎視眈眈，區(qū)域擴張的速度只會越來越快。第一階段的代表性企業(yè)，包括合肥鄰幾，安徽壹度、北京好鄰居等。
第二階段
多物流中心布局
當企業(yè)門店數(shù)量達到一定規(guī)模，原有單個物流中心的配送能力很快會達到上限，企業(yè)想跨到省內(nèi)的外區(qū)，原有物流中心鞭長莫及。這時候，企業(yè)面臨著發(fā)展多物流中心的新問題，有兩個選擇，一是找個折中的地方，再建個面積大點的物流中心，兼顧到新老區(qū)域；二是在外區(qū)發(fā)展多物流中心。從長遠運營考慮，企業(yè)通常選擇第二種方案，因為外區(qū)之外還有外區(qū)，不可能每發(fā)展一個外區(qū)換個物流中心，而且，外區(qū)門店本身的物流成本會比本區(qū)高五個點左右，換新物流中心并不能從根本上解決配送成本高的問題。
這個階段，企業(yè)組織結構仍是總部—門店兩層架構，卻出現(xiàn)了多個物流中心。通常，一個新的物流中心會對應1-3個新的外區(qū)進行配送。業(yè)務方面出現(xiàn)了幾個新問題，也是對信息系統(tǒng)的新要求：
1、總部統(tǒng)采和本地直采的矛盾
供應商給不同地區(qū)的物流中心送貨，配送半徑不同導致商品入庫成本不同，再加上快消品的區(qū)域代理問題（比如可口可樂），勢必就要考慮哪些商品需要改為本地直采，本地直采的話是全部還是部分。
2、物流中心之間的權限區(qū)隔
指某個物流中心只配送指定的N個門店，不能夠跨區(qū)作業(yè)，同時也給該物流中心的作業(yè)人員分配相應權限。
3、物流中心之間的結算業(yè)務
主要指物流中心之間發(fā)生的緊俏商品的調(diào)撥業(yè)務。
4、對每個物流中心進行不同的業(yè)務刻畫
每個物流中心的業(yè)務刻畫以參數(shù)形式設置在系統(tǒng)中。比如，物流中心管轄有不同的倉位，每個倉位擁有獨立的業(yè)務開關，是否啟用自動補貨，是否允許調(diào)撥等，設置可以不同。
這個階段，決策者關注的是新物流中心的物流效率和周轉(zhuǎn)率。對于大多數(shù)便利企業(yè)來說，這個階段會比較久，因為多物流中心模式足夠能在一個省復制下去，尤其是內(nèi)蒙古這樣東西2400公里，南北1700公里的跨度大省，足夠安達這樣的便利企業(yè)開相當一陣子了。而且，運營多物流中心有利于增強企業(yè)內(nèi)功，為下一步擴張做準備。這一階段的代表性企業(yè)如安達、見福。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關注公號：redshcom 關注更多: 便利店 |
