三、瑞幸咖啡商業(yè)模式可持續(xù)的設(shè)想
瑞幸從一開(kāi)始就未以創(chuàng)造穩(wěn)定的盈利模式而存活于市場(chǎng)，而是以“賣(mài)一杯虧一杯”的狀態(tài)持續(xù)燒錢(qián)來(lái)獲取市場(chǎng)份額。
但是店面的增多和補(bǔ)貼的持續(xù)，也勢(shì)必造成虧損金額的擴(kuò)大，與其等到財(cái)務(wù)危機(jī)徹底暴露，不如趁著現(xiàn)在虧損額還在承受范圍之內(nèi)，早日上市變現(xiàn)退出。
但是，瑞幸最終會(huì)估值縮水、甚至走向衰亡，嚴(yán)格意義來(lái)講，瑞幸從一開(kāi)始就注定是個(gè)騙局，而最終的受害者恰恰是二級(jí)市場(chǎng)的投資人。
倘若瑞幸這種創(chuàng)新乏力、可復(fù)制性強(qiáng)，僅靠燒錢(qián)補(bǔ)貼、瘋狂擴(kuò)張以碰瓷星巴克而揚(yáng)名的企業(yè)，都能赴美上市的話(huà)，那么是對(duì)資本市場(chǎng)出清機(jī)制的全面否定，想必美國(guó)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)、交易所與投資人很難認(rèn)同這類(lèi)企業(yè)的IPO。
如果瑞幸能夠在美國(guó)順利上市，模仿者定然會(huì)層出不窮，而這又會(huì)極易引發(fā)信任危機(jī)，令美國(guó)資本市場(chǎng)關(guān)閉中概股赴美上市的窗口，使所有一心做事、本分經(jīng)商的企業(yè)造成陷入致命的困境之中。
因此，甚至有人斷言，瑞幸若能在美股上市成功，那是另一個(gè)故事的開(kāi)始，更是夢(mèng)想與信任的終結(jié)。任何一個(gè)能夠迅速躥紅的餐飲品牌，必然有無(wú)可匹敵的優(yōu)勢(shì)，或是令人欲罷不能的獨(dú)特口味，或是遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的服務(wù)能力，比如周黑鴨和海底撈。
但瑞幸在這兩方面全都乏善可陳，也從未將此當(dāng)做重點(diǎn)，畢竟，腳踏實(shí)地深耕行業(yè)太苦太累，也太難出頭。瑞幸，選擇了一條可以稱(chēng)之為“騙局”的捷徑，但是，也最終會(huì)為此付出極其慘烈的代價(jià)。
當(dāng)前在國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流行講故事、找融資、持續(xù)燒錢(qián)與搶占流量，待流量達(dá)到獨(dú)角獸的程度之后，再在國(guó)外或者未來(lái)的科創(chuàng)版IPO，但是，這輪行業(yè)風(fēng)口也造就了眾多華而不實(shí)與大而不強(qiáng)的獨(dú)角獸企業(yè)。
這類(lèi)企業(yè)唯有通過(guò)持續(xù)燒錢(qián)才得以續(xù)命，根本無(wú)實(shí)力自我造血，當(dāng)然也會(huì)最終被市場(chǎng)所淘汰。而瑞幸又與傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在很大的差異性，即
1. 瑞幸的商業(yè)模式基于重資產(chǎn)，而傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是基于輕資產(chǎn)的模式來(lái)運(yùn)行
2019年第一季度，瑞幸的店鋪?zhàn)饨鸺斑\(yùn)營(yíng)成本就達(dá)3.8億元，僅維持當(dāng)前的門(mén)店規(guī)模，2019年瑞幸就需支出15.2億元的支出。
這對(duì)于很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言是一筆根本不存在的開(kāi)支，所以，瑞幸相對(duì)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言燒錢(qián)更甚，甚至是不計(jì)代價(jià)的燒錢(qián)，但也注定走不遠(yuǎn)，經(jīng)不起市場(chǎng)與時(shí)間的沖擊與洗禮。
2. 瑞幸的流量沒(méi)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也很難對(duì)客戶(hù)形成有效的粘性
2018年瑞幸的客戶(hù)回購(gòu)的比率超過(guò)54％，但是，如果扣除“買(mǎi)二贈(zèng)一、買(mǎi)五贈(zèng)五”等補(bǔ)貼因素之后，再回頭光顧的客戶(hù)比例大降。2019年第一季度，瑞幸新增用戶(hù)僅有430萬(wàn)人，環(huán)比減少220萬(wàn)人，凈收入增速增長(zhǎng)乏力，由2018年第四季度的93%，驟降至2.8%。
瑞幸的客戶(hù)能夠首次獲得客戶(hù)認(rèn)同的唯一原因就是補(bǔ)貼與新奇，待補(bǔ)貼不可持續(xù)與新奇勁過(guò)后，客戶(hù)流失是大概率事件，更別提流量的自動(dòng)擴(kuò)大。因?yàn)槿鹦規(guī)缀鯖](méi)有其他黏住客戶(hù)的服務(wù)與產(chǎn)品，這是瑞幸商業(yè)模式最大的缺陷之一。
3. 瑞幸的商業(yè)模式對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者幾乎沒(méi)有流量壟斷的優(yōu)勢(shì)，甚至不堪一擊
嚴(yán)格意義來(lái)講，瑞幸屬于餐飲業(yè)的范疇，餐飲業(yè)有兩大特征，即區(qū)域性與特色口味或服務(wù)。瑞幸充其量只是通過(guò)高強(qiáng)度、大規(guī)模的廣告轟炸與借助外賣(mài)的方式將區(qū)域空間人為的有限外延，但是，成本極高，得不償失。
而在特色口味與服務(wù)上未有任何有意義的建樹(shù)，只是憑借超額補(bǔ)貼“高價(jià)買(mǎi)了”一堆不可持續(xù)的流量，而這個(gè)流量卻只能在一個(gè)區(qū)域內(nèi)一次性有效，很難外延，也很難形成流量壟斷的優(yōu)勢(shì)。任何一家機(jī)構(gòu)只要在特色口味與服務(wù)上有所創(chuàng)新，很容易將瑞幸在某一區(qū)域內(nèi)擠出。
國(guó)內(nèi)的企業(yè)這兩年已經(jīng)被資本大力推動(dòng)后顯得異常輕浮，只知道講故事、炒概念與燒錢(qián)獲取流量，但是，忽視了可持續(xù)商業(yè)模式的構(gòu)建與深耕某一領(lǐng)域。
通過(guò)忽悠的方式IPO，然后高位套現(xiàn)出局，讓信息獲取與處理不占優(yōu)勢(shì)的散戶(hù)投資人高位接盤(pán)，實(shí)現(xiàn)財(cái)富騰挪。而這一切已經(jīng)被監(jiān)管機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)所洞悉，很難再如愿。
尤其瑞幸以比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更大規(guī)模的燒錢(qián)來(lái)獲取意義不大的流量變現(xiàn)機(jī)制更難被市場(chǎng)所認(rèn)同。商業(yè)模式不清晰與不計(jì)代價(jià)的巨額成本支出是抑制瑞幸可持續(xù)發(fā)展的兩大因素。
對(duì)于餐飲業(yè)而言，必須通過(guò)特色口味或服務(wù)贏得市場(chǎng)的口碑，通過(guò)已有流量平臺(tái)與區(qū)域性的媒介推廣，讓潛在消費(fèi)者意識(shí)到該企業(yè)的存在，然后通過(guò)已消費(fèi)的客戶(hù)口口相傳確認(rèn)口味或服務(wù)的特色之后，更易獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。
餐飲業(yè)很難一統(tǒng)江湖，形成絕對(duì)的壟斷優(yōu)勢(shì)，而只能在某一區(qū)域相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者更具特色，獲得市場(chǎng)大概率的認(rèn)可即可。
事實(shí)是海底撈做的再精品，也沒(méi)有人天天去吃海底撈。但是，海底撈可以做到消費(fèi)者有意愿吃火鍋時(shí)第一時(shí)間想到海底撈，至于最終選擇只能基于所有因素的綜合權(quán)衡。
在流量格局已形成的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很難再通過(guò)重構(gòu)流量獲得企業(yè)大發(fā)展。
對(duì)于餐飲企業(yè)選擇更精品服務(wù)、口味，在某一人口聚集區(qū)開(kāi)設(shè)場(chǎng)地，通過(guò)大眾點(diǎn)評(píng)等已有的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與區(qū)域媒體實(shí)施推廣，讓已消費(fèi)客戶(hù)確認(rèn)服務(wù)與口味的優(yōu)質(zhì)來(lái)獲取新客戶(hù)與回頭客是當(dāng)前餐飲業(yè)發(fā)展的第一步。
隨著企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一定程度后，開(kāi)始在某一區(qū)域廣告覆蓋的范圍內(nèi)逐步開(kāi)設(shè)分店，通過(guò)低成本的自媒體與區(qū)域性廣告推廣來(lái)夯實(shí)餐飲企業(yè)在某一人口聚集區(qū)域的知名度，獲得人口聚集區(qū)有限客戶(hù)的認(rèn)同。
待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力達(dá)到一定程度之后，可以以提供培訓(xùn)、品牌、管理、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)、品牌背書(shū)、統(tǒng)一采購(gòu)與結(jié)算等方式邀請(qǐng)加盟店的方式規(guī)模擴(kuò)張，但是，必須輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。
一旦企業(yè)以加盟店的形式規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，這時(shí)候可以借助外部投資來(lái)大規(guī)模的在三線(xiàn)及以上城市規(guī)�；膹V告轟炸與市場(chǎng)推廣，首先必須確保口味與服務(wù)的特性，然后再通過(guò)廣告的方式吸引潛在消費(fèi)中基于好奇而首次消費(fèi)。
但是，必須要確保首次消費(fèi)之后能夠?yàn)槠湓俅喂馀R留下深刻的記憶與優(yōu)惠措施。
而這時(shí)候，餐飲業(yè)可以衍生出許多附帶業(yè)務(wù)，諸如大數(shù)據(jù)搜集、食材配送、外賣(mài)、童子游樂(lè)、衍生品消費(fèi)乃至文藝推廣等。
但是，餐飲業(yè)獲得發(fā)展的前提條件就是靜下心來(lái)深耕服務(wù)與口味的特殊性，這是餐飲業(yè)能夠獲得市場(chǎng)認(rèn)可的關(guān)鍵之處，但需要一定時(shí)間的沉淀。
而當(dāng)前國(guó)內(nèi)各行各業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入妖魔化的急速擴(kuò)張發(fā)展態(tài)勢(shì)，這種發(fā)展模式在一定時(shí)間與一定行業(yè)內(nèi)是有效果的，但是，長(zhǎng)期來(lái)看不但無(wú)效，甚至還有副作用。
靜下心來(lái)，用十年時(shí)間把一件事做到極致，贏得市場(chǎng)與投資人的認(rèn)可后，再基于多年的實(shí)力積累與外部投資人的資金支出規(guī)模急速發(fā)展是很多行業(yè)的發(fā)展的必然選擇，但是，太多的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有耐心，只想急速顛覆性的成功，但這不符合事物發(fā)展的基本規(guī)律。
國(guó)內(nèi)有龐大的市場(chǎng)潛在需求，經(jīng)濟(jì)又高速發(fā)展幾十年，國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣于短期且急速的創(chuàng)造傳奇，而資本也顯得異常不理性。
試圖短期內(nèi)通過(guò)資本助催與媒體轟炸打造一個(gè)外表華麗，但又無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)角獸企業(yè)，通過(guò)講故事與展望未來(lái)盲目推上市，讓散戶(hù)接盤(pán)，高位變現(xiàn)退出，然后再尋找下一個(gè)目標(biāo)，按照原套路繼續(xù)財(cái)富收割。
事實(shí)是當(dāng)前市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)該類(lèi)企業(yè)進(jìn)行了無(wú)情的淘汰，小米上市半年股價(jià)跌了一半，摩拜虧損108億后瀕臨破產(chǎn)的邊緣，京東物流持續(xù)虧損12年。
而這一切對(duì)很多創(chuàng)業(yè)者與投資機(jī)構(gòu)熟視無(wú)睹，只想短期內(nèi)通過(guò)“捷徑”再創(chuàng)造另一個(gè)阿里巴巴或者騰訊，而鮮有靜下心來(lái)深耕某一領(lǐng)域，將一件事做到極致，然后再獲取市場(chǎng)的公允認(rèn)同，這是當(dāng)前中國(guó)投資界與創(chuàng)業(yè)圈面臨最尷尬的現(xiàn)實(shí)，也是對(duì)散戶(hù)極其不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。
而這一切背后衍生出市場(chǎng)對(duì)專(zhuān)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)與理性選擇的需求，也意味著浮華之后依然活著的企業(yè)才更有競(jìng)爭(zhēng)力。
瑞幸咖啡很有可能結(jié)束了一個(gè)虛幻與騙局橫生的時(shí)代，開(kāi)啟了一個(gè)工匠精神與真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造與被公允發(fā)現(xiàn)的時(shí)代。
而這一切是基于瑞幸?guī)资畠|投資瞬間歸零為代價(jià)的，但是，悲痛的案例也為中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈與投資界指明了理性發(fā)展的方向，這也算是一個(gè)收獲吧。但是，想必這是瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)極其不愿意承認(rèn)，也沒(méi)想到的收獲。
�。▉�(lái)源：丁彥皓可信資產(chǎn) 丁彥皓）
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