國內(nèi)流量主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最近兩年在資本的推動下持續(xù)攻城略地，搶占地盤，貌似逐漸形成了一輪行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)矩。
即資金推動，急速擴張，短期掌握流量，成為行業(yè)頭部企業(yè)，等坐穩(wěn)了某一細分行業(yè)的頭把交椅與有實力輕松拍死其他行業(yè)競爭者后，順勢提價，轉(zhuǎn)虧為盈，最終IPO，創(chuàng)始團隊與投資人高位套現(xiàn)。
當然資本市場的邏輯就是共識，媒體持續(xù)轟炸與理念灌輸會讓低認知階層對其深信不疑。
當大家都信了，自然就有人高價接盤，前期投資順勢獲利退出，最終二級市場的散戶成為最后一棒的接盤俠，創(chuàng)始團隊與投資人獲得超額投資收益，散戶以辛苦勞動所得高位接盤，最終成為“解放軍”，一輪財富再分配形成閉環(huán)。
確實很多行業(yè)需要這樣，諸如物流、嘀嘀打車與大眾點評等輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，咖啡門店行業(yè)的特征決定其根本不適合流量為王與燒錢激進擴張的商業(yè)模式。
在資本市場混的時間長了，每天會見到很多人都會失去理性，諸如新股開版之后下跌幾乎是百分之百，但是，就是有人接盤。
定增的價格有時候都高出二級市場直接交易價了，但是，還是有人甚至以定增限售能讓投資人拿的時間更長為理由而盲目入手。
就這次，瑞幸故事還真有人信，并且還是國際大資本貝萊德。在中國投資界最容易講的故事就是市場體量。
據(jù)統(tǒng)計，中國每年銷售的咖啡約為700億元，但是，現(xiàn)磨咖啡的比重僅占13%-16%�，F(xiàn)磨咖啡的市場體量有限，但是生態(tài)位排列緊湊。
各品牌的連鎖咖啡館在單杯20元至30元價格區(qū)間緊湊排列，而10元-20元的價格區(qū)間，由便利店、外賣店、小型商鋪瓜分。
單杯3元左右的低價位決定非現(xiàn)磨的現(xiàn)沖咖啡和速溶咖啡的江湖地位，雀巢當然也被計入700億的咖啡銷售中，構(gòu)成了中國咖啡消費的半壁江山，但是卻和現(xiàn)磨咖啡是近乎平行的兩根軌道。
據(jù)上海自貿(mào)區(qū)咖啡交易中心的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國消費了24.69萬噸咖啡，較上一年度增加了2.1萬噸，同比增加不到10%。
較之2014年至2016年每年增加4萬噸的速度而言，2017年中國的咖啡消費增幅腰斬。由此得知，中國咖啡消費的熱情脆弱，熱度難以維持，而且易受經(jīng)濟形勢影響。
2018年星巴克在中國市場的表現(xiàn)異常糟糕可以得出，行業(yè)競爭不是主因，真正的原因是中國人潛意識對喝咖啡的興趣不大，而星巴克通過“第三空間”的概念所提供的服務(wù)、氛圍、社交、工作、小資情調(diào)等熱情正在中國消費者中的熱情在逐漸降溫。
瑞幸所謂的“無限場景”說穿了不過是外賣服務(wù)而已，這就為門店量第一的星巴克一旦與阿里、騰訊等流量頭部企業(yè)合作，瞬間打敗瑞幸留了軟肋。
因為用戶可通過餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多種平臺訂單“星巴克”、共享會員體系，反觀瑞幸，卻只有瑞幸APP這一個平臺能夠獲客。
一、瑞幸咖啡商業(yè)模式的軟肋
燒錢盲目擴張不等于營銷手段高明，只能說瑞幸的營銷玩了很多概念，做足了噱頭，但也僅是噱頭而已。瑞幸的商業(yè)模式有三大軟肋，即
1、對星巴克的商業(yè)模式東施效顰，最終淪為不倫不類的尷尬境地
星巴克的核心競爭力并非單純的咖啡，而是“第三空間”所營造的情調(diào)、服務(wù)、氛圍以及場地的空間服務(wù)，這一切集中在店面空間中。
很多人去星巴克不是為了喝咖啡，而是尋找小資情調(diào)、商業(yè)氛圍以及社交的場地。而瑞幸以門店數(shù)量作為標準來試圖“超越星巴克”。
瑞幸四級門店分類中，談得上空間營造的旗艦店一家未開，絕大部分都是“看不見”的自取店、外賣店。
而這一起完全是基于外賣模式的賣咖啡而開店，并未切準星巴克的核心競爭力。瑞幸的商業(yè)模式充其量最多算是打壓一下外賣咖啡，確實有40%的銷售是通過外賣渠道實現(xiàn)的。
2、流量獲取成本高，粘合度不足與多元化發(fā)展道路基本無望
據(jù)瑞幸的招股說明書顯示，其累計用戶達到了1680萬。
但是，瑞幸的新客戶獲得成本一度高達上百元，不過隨著規(guī)模經(jīng)濟逐漸顯現(xiàn)，其獲客成本在下降，從2018年第一季度的人民幣103.5元降至2019年第一季度新交易客戶的人民幣16.9元。
促銷費用從15.8元降到了6.9元，平均每月交易客戶數(shù)從2018年第四季度的430萬人次提升到440萬人次。
雖然，據(jù)招股說明書表示，2018年，瑞幸客戶回購的比率超過54％。但是，如果扣除“買二贈一、買五贈五”等補貼因素之后，再回頭光顧的客戶比例大降。
2019年第一季度，瑞幸新增用戶僅有430萬人，環(huán)比減少220萬人，由2018年第四季度的93%，驟降至2.8%，凈收入增速增長乏力。
有媒體報道瑞幸的咖啡機品牌型號與7-11完全一致，但是在咖啡豆品質(zhì)幾乎沒有差異的情況下，瑞幸的質(zhì)量可能還要略低于同行，因為7-11有冷鏈配送。
同理，雖然瑞幸目前推出了烘焙、輕食以及果汁等品類，試圖橫向拓展，但實際上，在巨額虧損的背景下，瑞幸短時間內(nèi)根本無法與在行業(yè)內(nèi)深耕多年的連鎖便利店相比。
更何況，瑞幸的主要精力都放在炒作和上市上，對多元化的模式衍生興趣不大，短期內(nèi)很難見到效果。
3、急速燒錢，經(jīng)不起時間的洗禮，也很難忽悠到資本市場的認可
瑞幸是靠大規(guī)模門店擴張與燒錢補貼獲客走到現(xiàn)在的。據(jù)其招股書透露，截止2019年3月31日，剛剛成立一年半的瑞幸，門店數(shù)量由2018年3月底的290家暴增至2370家，增長速度超過700%。
截至2018年底，瑞幸消費客戶達到1254萬，銷售杯量超越8968萬，營收高達8.41億元。但是，其2017年、2018年、2019年Q1的凈虧損額分別為5637萬元、16.19億元和5.52億元，累計虧損額高達22.27億元。
其創(chuàng)始人錢治亞宣稱，2019年年底總門店數(shù)要超過4500家，而且補貼還將持續(xù)3-5年。門店擴張已經(jīng)成為瑞幸成本高企的最主要原因。
僅2019年第一季度，瑞幸的店鋪租金及運營成本就達3.8億元，首次超過1.68億元的銷售和營銷費用。僅維持現(xiàn)在的規(guī)模，2019年瑞幸就需支出21.92億元的支出。
繼續(xù)補貼，瑞幸虧損必將持續(xù)擴大，錢總有燒完的一天。停止補貼，瑞幸必將損失大批用戶。其實瑞幸已經(jīng)騎虎難下。
二、瑞幸咖啡當前的出路選擇
瑞幸持續(xù)巨額虧損已經(jīng)是不爭的事實，如果在融資環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何波折或者在短期內(nèi)找不到接盤俠導(dǎo)致時間的拖延，巨額資本透支的商業(yè)模式將決定瑞幸的結(jié)局注定是一地雞毛，不但前期投入瞬間歸零，而且會成為商業(yè)史上一個最經(jīng)典的失敗案例。
因此，完成貝萊德B+輪的融資四天后，瑞幸就已向納斯達克提交招股說明書。瑞幸若想在規(guī)模上超越星巴克，靠燒錢搶占市場，瑞幸就必須在短時間內(nèi)找到新的資金。
但這幾年被資本催生大而不強的獨角獸已經(jīng)讓國內(nèi)的投資人噤若寒蟬。因此，瑞幸在國內(nèi)已經(jīng)很難再找到愿意為其買單的人了，迫不得已，瑞幸只得尋求到美股上市，去美國尋找接盤俠。
但是，在B+輪的融資中，瑞幸的估值已經(jīng)達到了29億美元，但其赴美上市最多募資卻只有1億美元，占比IPO之前的估值僅有3.45%，遠低于其他互聯(lián)網(wǎng)上市公司，幾乎可以忽略不計。
之所以瑞幸選擇在IPO中僅募集1億美元理由有三條，即
1、瑞星深知自己財務(wù)數(shù)據(jù)難看，且成立時間尚短，如果募資過多很難獲得投資人的認可，所以，幾乎以象征性的融資額來賭部分少量投資人的認同，即使沒有投資人認購，瑞幸可以私下尋找相關(guān)關(guān)聯(lián)方認購，但是，必須促成IPO的成功落地。
2、即便成功上市，也大概率會發(fā)生上市即破發(fā)、原始股東和投資人財富縮水的慘案，自己主動降低募資額，不但易于方便“市值管理”，即股價大跌后，原始股東和投資人尋找按照自己意愿行事的做市方托底，維持股價在瑞幸股東與投資人的意愿空間中運行。
3、以時間換空間，等待有利于瑞幸股價大漲的行業(yè)風口出現(xiàn)時，做莊、炒概念與高位套現(xiàn)離場，實現(xiàn)財富再分配。
星巴克的毛利不超過60%，凈利13%，每杯咖啡的毛利15元左右，凈賺3元左右，店面營運費用消耗了大部分毛利。
便利店咖啡的價格之所以在星巴克的一半以下，價格優(yōu)勢明顯的原因主要是店面營運費用遠低于咖啡館的因素，但也提供不了星巴克“第三空間”的服務(wù)。
瑞幸的均價在21至27元之間，通過打折和買一送一，最后的實際價格其實只有十幾元，與連鎖便利店8 -14元的價格定位，幾乎一致便利店屬于多元玩家，咖啡銷售的店面成本也順勢被攤薄。
所以無論是價格定位還是產(chǎn)品質(zhì)量，瑞幸的競爭對手都是全家和711等連鎖便利店，而非星巴克。
但是，瑞幸卻未有便利店多元產(chǎn)品的盈利作為運營支撐，所以，持續(xù)流血的現(xiàn)實逼迫瑞幸必須急速尋找接盤俠，變現(xiàn)出局成為其唯一的出路。
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