安踏和李寧，一個(gè)宛如成熟的青年，氣勢(shì)如虹；一個(gè)好似青春期的少年，朝氣蓬勃。作為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的兩大巨頭，一路走來，他們像極了一對(duì)剪不斷、理還亂的情侶，有相知相畏，也有相愛相殺。
4月12日，安踏集團(tuán)公布了2019年第一季度營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)，安踏品牌產(chǎn)品零售金額同比增長(zhǎng)10%-20%，非主品牌產(chǎn)品零售金額同比大漲65%-70%。該公告剛好發(fā)生在安踏集團(tuán)董事會(huì)主席丁世忠宣布就任亞瑪芬體育董事會(huì)主席后的第二天。
相較于好事不斷的安踏，李寧的表現(xiàn)同樣搶眼。4月16日，李寧公司收盤價(jià)為13.460港元/股，相比2018年10月11日的低點(diǎn)6.33港元/股，漲幅超過112%，創(chuàng)下近8年來新高。
同時(shí)，李寧正在業(yè)內(nèi)掀起一陣國(guó)貨“新潮流”，今年2月的紐約時(shí)裝周上，“中國(guó)李寧”的標(biāo)識(shí)和“行”主題引起熱議。
不難看出，作為兩大國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)裝備巨頭的安踏和李寧正在不約而同地朝著高端化、國(guó)際化的道路上發(fā)展。鮮為人知的是，走過28年的安踏和29年的李寧，不知上演了多少愛恨情仇。
1成 長(zhǎng)
1981年，福建晉江農(nóng)民丁和木變賣家產(chǎn)與人合伙開了一家鞋作坊。6年后，丁和木17歲的兒子丁世忠，背著幾百雙鞋來到北京，靠著晉江人的那股堅(jiān)韌，把晉江產(chǎn)鞋子推銷進(jìn)了王府井、西單等北京各大商場(chǎng)。1991年，丁世忠拿著在北京闖蕩4年賺得的第一桶金，與父親創(chuàng)建了以代加工為主的鞋廠，并注冊(cè)了“安踏”商標(biāo)。
1988年，“敗走漢城”的體操王子李寧在一次健力寶贊助的告別晚會(huì)上宣布退役，并宣布加盟廣東健力寶集團(tuán)，李寧代言的廣告讓健力寶銷量大漲了3000萬，資金充裕的健力寶決定引入外資和李寧一起做服裝，次年，李寧借助健力寶集團(tuán)之力成立了廣州李寧，李寧品牌就此誕生。憑借創(chuàng)始人非凡的影響力及奧運(yùn)會(huì)等營(yíng)銷造勢(shì)，李寧品牌迅速走紅，成為上世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)仁不讓的龍頭。
自此，兩大品牌開始了漫長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)之旅。
1999年，為了塑造品牌，丁世忠力排眾議拿出80萬元，邀請(qǐng)孔令輝作為安踏的形象代言人，并花了300萬在央視做廣告。那一年安踏的總利潤(rùn)只有400萬，幸運(yùn)的是，丁世忠賭贏了。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上，孔令輝如愿以償?shù)刳A得了奧運(yùn)會(huì)乒乓球男單冠軍，并在贏球的剎那間瘋狂親吻著胸前的國(guó)旗時(shí)，說出了“我選擇，我喜歡”這句廣告語。寥寥幾個(gè)字，讓安踏橫掃中國(guó)，當(dāng)年的銷售額破天荒地突破3億。那次代言之后，安踏不僅揚(yáng)名立萬，而且銷售收入也一路猛增，從1999年的2億增長(zhǎng)到2006年的12.6億。
2007年，安踏如愿上市港交所。
那段時(shí)光，李寧公司也沒閑著，率先在全國(guó)建立特許專賣營(yíng)銷體系，并對(duì)標(biāo)國(guó)際做法，持續(xù)多年贊助了中國(guó)體育代表團(tuán)參加國(guó)內(nèi)外各種大型賽事。
2001年，北京申奧成功，全民體育瞬間成為熱潮。在宏觀經(jīng)濟(jì)和奧運(yùn)紅利刺激下，李寧公司迎來了黃金發(fā)展期，銷售業(yè)績(jī)不斷攀升，大幅領(lǐng)先其他國(guó)內(nèi)體育品牌。2004年6月，李寧公司成功登陸港交所，成為第一家上市的本土體育品牌，比對(duì)手安踏上市足足早了三年。
2008年，北京奧運(yùn)會(huì)開幕，創(chuàng)始人李寧在空中奔跑中點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火的歷史場(chǎng)景永遠(yuǎn)印刻在了國(guó)人心中。李寧品牌也隨之達(dá)到巔峰。一年后，李寧品牌營(yíng)業(yè)收入達(dá)到83.87億元，凈利潤(rùn)9.45億元，全國(guó)開設(shè)門店7249家，中國(guó)市場(chǎng)占有率為9.7%，超越9.5%的阿迪達(dá)斯，僅比耐克低4.1%，升至第二。這讓當(dāng)時(shí)一直鐘情于奧運(yùn)營(yíng)銷，并為把超越李寧作為事業(yè)目標(biāo)的丁世忠?guī)ズ芏噙z憾。
一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，那一年，安踏在中國(guó)的市場(chǎng)占有率只有8.2%。丁世忠能否在未來的歲月中率領(lǐng)安踏實(shí)現(xiàn)趕超老大哥李寧的雄心壯志呢？
2超 越
為了早日實(shí)現(xiàn)夙愿，安踏努力追趕，并在2012年的倫敦奧運(yùn)會(huì)上不惜血本，準(zhǔn)備了充足的配套資金，只為了運(yùn)作與中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的合作項(xiàng)目。彼時(shí)，安踏把中國(guó)軍團(tuán)作為主攻方向，搶占了奧運(yùn)蛋糕中最大的一塊。
安踏在努力地追趕，李寧卻不給對(duì)手任何喘息機(jī)會(huì)。2010年，李寧體驗(yàn)到了拋物線頂端所帶來的無上榮光，94.78億元，距離破百億偉大目標(biāo)不過咫尺。
遺憾的是，盛極必衰的定律無情的應(yīng)驗(yàn)在了李寧品牌的身上。盲目自信的戰(zhàn)略，讓它困在了自建的籬笆里。
隨著體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，外延擴(kuò)張與內(nèi)涵發(fā)展的矛盾日趨明顯，李寧公司發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，盈利有下滑趨勢(shì)，所以公司希望把產(chǎn)品做得更加運(yùn)動(dòng)、更加專業(yè)，于是開始了轉(zhuǎn)型和調(diào)整之路。
而在彼時(shí)，北京奧運(yùn)熱度逐漸消退，市場(chǎng)大環(huán)境發(fā)生了改變，行業(yè)整體庫(kù)存高企，逐漸步入去庫(kù)存周期。伴隨運(yùn)動(dòng)時(shí)尚零售的急劇變化以及國(guó)外體育品牌的施壓，被勝利沖昏頭腦的李寧公司并沒有做出相應(yīng)調(diào)整，而是選擇在2009年和2010年，繼續(xù)瘋狂拓店，進(jìn)一步放大了庫(kù)存危機(jī)。
期間，李寧進(jìn)行了大刀闊斧的改革：從開啟國(guó)際化進(jìn)程、樹立高端形象，到前后3次宣布對(duì)鞋類、服裝類產(chǎn)品連續(xù)提高7%-17.9%的價(jià)格，再到瘋狂進(jìn)軍一線城市、力圖打造年輕化形象等。這些舉措讓李寧公司2011年業(yè)績(jī)?cè)庥隽藬嘌率较碌�，凈利�?rùn)從11億元大幅下降至3.86億元。面對(duì)大量庫(kù)存積壓，為盡快止損，公司決定放棄原先的中老年消費(fèi)人群，轉(zhuǎn)向更為年輕的90后。這一雪上加霜的決定加劇了公司的衰落。
同年，對(duì)手安踏以17.3億元凈利潤(rùn)，成功擠掉李寧公司，登上王座。國(guó)產(chǎn)第一體育品牌霸主易位。這一位置互換一直持續(xù)至今，兩者差距也隨著時(shí)間的流逝，越來越大。
如此結(jié)果讓當(dāng)時(shí)許多一線城市消費(fèi)者不可思議，因?yàn)榘蔡膩砭筒皇撬麄冑?gòu)買運(yùn)動(dòng)裝備時(shí)的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上不夠“高端、大氣、上檔次”，但卻占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。
安踏則仍保持面向三四線消費(fèi)者的定位，同時(shí)，去庫(kù)存、去產(chǎn)能的消磨戰(zhàn)也使其意識(shí)到傳統(tǒng)批發(fā)模式的不可持續(xù)性。
而在丁世忠的價(jià)值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。“我要做真正的‘國(guó)民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個(gè)就是我們的戰(zhàn)略。”丁世忠曾在接受媒體采訪時(shí)說道。
3輝煌與泥淖
2011年，李寧公司為了加快零售端存貨清理速度，計(jì)劃回收部分經(jīng)銷商存貨，這一年大約投入了3億元用于回收庫(kù)存。2012年，李寧公司危機(jī)徹底爆發(fā)。截至2012年12月，李寧公司全渠道庫(kù)存中庫(kù)齡1年以上的庫(kù)存占比高達(dá)40%。
同時(shí)，公司兩代管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略分別作出大調(diào)整，調(diào)整結(jié)果加重了公司的危機(jī)。
新logo的推出，迫使所有印有舊logo的產(chǎn)品大幅度降價(jià)出售，而新標(biāo)志也沒有獲得90后年輕消費(fèi)者的認(rèn)同；連續(xù)提價(jià)，則讓李寧品牌失去了原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。老消費(fèi)者的離開，新消費(fèi)者的不認(rèn)同，導(dǎo)致李寧公司的市場(chǎng)占有率開始下滑。
品牌定位尷尬，影響力逐漸下滑，李寧公司衰落的命運(yùn)無法避免。2012年，李寧公司宣告改革失敗，公司業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑，時(shí)任CEO張志勇辭任。萬般無奈下，公司采用刮骨療傷，祛除頑疾。
同年，李寧公司引入投資者TPG，TPG韓裔美籍合伙人金珍君取代張志勇負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營(yíng)管理，并做了一系列新嘗試：從管理層調(diào)整到加大直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從推動(dòng)POSE終端機(jī)安裝到集中廣告投放，新措施增加了李寧公司的運(yùn)營(yíng)成本。
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