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瑞幸咖啡連同咖啡機都抵押出去借債的新聞爆出時間，恰好和ofo的運營主體現(xiàn)身破產(chǎn)信息收錄網(wǎng)站一事相鄰，這個巧合頗為不祥。
零售行業(yè)沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，燒錢補貼市場無法形成積累，只能押注幾何級的增長可以在短期內(nèi)見不到頭，從而換取持續(xù)擴張的資本信心，站在這個角度，一定規(guī)模的債務(wù)壓力是有益處的，負債即效率。
問題在于，盡管瑞幸始終緊貼星巴克做文章，說是不夠體面的碰瓷也好，說是不失機敏的營銷也好，它的業(yè)態(tài)其實和注重“第三空間”屬性的星巴克完全不同。
是的，星巴克出于經(jīng)營壓力，是在逐漸接受店外配送業(yè)務(wù)，但是無論如何，錦上添花和雪中送炭的目的都是迥異的，何況即使是在星巴克不做外賣的時期，需求已經(jīng)倒逼市場催生了許多第三方代購服務(wù)，星巴克親手來做這個事情，很大程度上包含支付轉(zhuǎn)移的過程。
但是瑞幸基本上做的都是“廚房店”，也就是堂食相對敷衍、訂單多走外賣的路線，門店成本、營銷成本、補貼成本加在一起已經(jīng)很重，外賣這邊如果不是自有流量，還會被美團這類平臺切上一塊，非常被動。
一年開出2000家店，以及承受10億人民幣級別的虧損代價，這幾乎就是在賭“只要我跑得快、風險就追不上我”。
只能說不愧是創(chuàng)始團隊和天使融資都由神州租車（優(yōu)車）輸送的，非常熟悉重資產(chǎn)運營模式，也有利用杠桿的野心，不過神州有CarMax作為對標在前面頂著，瑞幸的獨角戲就孤單多了。
說到底，目前在線零售的想象空間都是相仿的敘事風格，今天可以送咖啡，明天是不是就可以賣別的了，把App的入口做成了，接著也許就能起高樓建平臺，廉價咖啡的銷量，同樣未必不能轉(zhuǎn)換成品牌資源，一切都很樂觀。
不知道瑞幸有沒有問過和它合作承接配送服務(wù)的順豐，對，就是那個在自家零售項目上五年換了七個CEO的順豐，順豐當年也是相信，以它的人力網(wǎng)絡(luò)、品牌口碑、剩余產(chǎn)能，賣點生鮮不是順手的事兒嘛，有什么難的。
事實證明，邊界就是邊界，你愛或者不愛，它就在那里，不離不棄，而上一個燒錢燒得以為無所不能的創(chuàng)業(yè)公司，叫黃太吉，現(xiàn)在已經(jīng)加入失敗案例全家桶，活躍在各家商業(yè)訓練營的講堂上。
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