年近半百的星巴克，“中年危機”也悄然逼近。
在進入中國市場20個年頭里，星巴克把它的“第三空間”帶入中國，兜售咖啡之外的文化，亞太市場成為其重要的核心引擎，穩(wěn)坐中國咖啡界的釣魚臺。然而，根據(jù)最新財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克主要依賴的泛美區(qū)市場營收增速明顯下滑，而以中國為主的亞太區(qū)，環(huán)比增速甚至為0%。星巴克迎來的是以移聯(lián)網(wǎng)為根據(jù)地的“第四空間”的挑戰(zhàn)。
而在這其中，不到三歲的瑞幸咖啡以“互聯(lián)網(wǎng)”為矛攪局，奈雪的茶、樂樂茶等新茶飲品牌紛紛涌出來切割市場。
星巴克做著一個互聯(lián)網(wǎng)的夢，以期度過中年危機。
時間和空間
有人說米蘭有兩種教，一是拜物教，二是天主教。
星巴克的締造者舒爾茨在這里找到的是前者，一把開啟咖啡生意的鑰匙。
1983年的一個春天，舒爾茨踏上意大利米蘭的土地。作為意大利商業(yè)、工業(yè)甚至是時尚業(yè)中心的米蘭，它不僅僅有明晃晃的太陽照射過的廣場以及陽臺門廊露出的破舊模樣，還有著十足的文化品位，米蘭人的生活更是肆意和豐富。
米蘭是一個重度使用咖啡的城市，這里咖啡文化盛行。
當時，米蘭有130萬人口，咖啡吧超過1500家，幾乎每隔20碼就能看到一家意式咖啡吧。密集程度并不亞于日本的便利店，而舒爾茨所在的城市西雅圖，咖啡門店的數(shù)量只有650多家。
米蘭人一天的生活從咖啡喚醒，清晨幾乎每一家咖啡館都擠滿了人，他們手握一杯濃縮咖啡，看著店內播放的意大利歌劇，消除清晨的困倦。午間陸陸續(xù)續(xù)有人進來，在咖啡的醇香中和咖啡師傅聊天，度過閑暇愜意的午后時光。暮色下沉，很多咖啡吧甚至把座椅擺到了路邊，店里除了咖啡還提供開胃酒、糕點之類的食品，人們在這里駐足閑聊，排遣一天工作的疲倦或煩悶。
顯然，在米蘭的世界，咖啡另劈了一個空間。
舒爾茨心潮澎湃。他為之興奮的不是繞過舌尖的咖啡香醇，而是咖啡師傅每15秒鐘就能嫻熟地準備每一份咖啡，從磨碎咖啡豆到夯實咖啡、放入濾碗、出咖啡、裝盤等行云流水般的動作，是一種以社交為中心的咖啡銷售方式。
以咖啡作為載體，咖啡館營造的是不同于上班場景或者居家場景的“第三空間”，用戶可以到星巴克聊天、看書學習、工作甚至發(fā)呆。星巴克篤定了要營造一種全新的格調和品位來感染客戶。
在星巴克每一件商品的陳設，每種顏色的選擇都經過專門設計，暖色調的燈光、舒適的沙發(fā)或者木質座椅，還有西方抽象派藝術作品和精美的歐式飾品包圍，耳邊播放的是歐洲古典名曲或者小提琴獨奏，以及吧臺上展列著琳瑯滿目的袋裝咖啡豆......
所有精心的設計和安排無外乎讓用戶得到一種獨一無二的體驗，在這里駐足停留，然后順理成章地抵達交易。
而在這之前，人們普遍認為經營咖啡飲品和經營奶酪火鍋、時尚腰包的新鮮事物一樣，在保本的狀態(tài)下盈利。這仍舊是一種再“樸素”不過的零售方式。不過在這之后，星巴克的套路出現(xiàn)了，它將不以咖啡為核心，而是把注意力聚焦在咖啡之外——搭建第三空間，兜售文化。
星巴克的意圖很明確，營造一個人們在工作忙亂之余能夠小憩的場所，喧囂都市中的小綠洲。
通過空間來置換用戶的時間，人們停留的時間越長，對星巴克越有利。
隨著門店的擴張的步伐，星巴克連鎖店也逐步推向了世界。
在舒爾茨收購星巴克之初的1987年，公司只有11家門店，不到三年功夫，門店數(shù)量達85家，幾乎是原來的8倍，時至今日，星巴克的全球門店數(shù)已破3萬家，是一個900億美元規(guī)模的上市公司。
毫無疑問，門店就是星巴克“抓”到用戶的觸手，其所到之處便是生意。用星巴克COO的話說，第三空間的關鍵詞就是舒適、連接、社交。
從空間換用戶時間，星巴克締造了自己的商業(yè)傳奇，然而，在移動互聯(lián)網(wǎng)日臻成熟和滲透下，星巴克也行至發(fā)展的拐點。
根據(jù)最新的財報數(shù)據(jù)顯示，2018財年全年，星巴克的凈收入達到創(chuàng)紀錄的247億美元，同比增長10%。但其在中國市場的同店銷售額僅增長1%，這一數(shù)字相比第三季度來看還有所回升。國內咖啡市場中，關于星巴克步入“中年危機“的評論不絕于耳，企業(yè)危機在中國市場也顯得尤其棘手。
上個月在星巴克歷史上最大的股東大會定調要重新思考連鎖店的第三方文化。毫無疑問，零售的互聯(lián)網(wǎng)化運動來了，一場用“時間換空間”的競逐如期而至。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的時間都轉移到了線上，由于受物理、時間等條件的限制，星巴克能夠觸達的用戶也相應縮減。此時流量的聚集地，不是倫敦熱鬧的小酒吧、巴黎街頭愜意的咖啡吧、北京有莊重典雅的茶館、星巴克的咖啡空間等第三方空間，而是以網(wǎng)絡為載體的“第四空間”。
換言之，互聯(lián)網(wǎng)能夠實現(xiàn)的便捷、速度的體驗與線下場景的“第三空間”并行，以門店換人流的方式發(fā)生了改變，需要用網(wǎng)絡的效率和體驗來換發(fā)展。
在日前的股東大會上，星巴克發(fā)言人約翰遜宣布“星巴克第一次”大膽的投資，它將向私募股權公司Valor equity Partners牽頭的新風險基金Valor Siren Ventures投資1億美元，以專注于“新零售”革新。他說“創(chuàng)新理念是未來的燃料”。
事實上，中年星巴克一直有個互聯(lián)網(wǎng)夢。
早在2008年星巴克率先設立CDO（首席數(shù)字官）銳意突進星巴克的數(shù)字化轉型，然而，時至今日，依然沒看到星巴克交出一份滿意的答卷。
學徒與鯰魚
競爭就是要有流水的精神，哪兒有機會，就流向了哪里。
從去年開始，咖啡界殺出了一位具有“明洞氣質”的攪局者——瑞幸咖啡。盡管湯唯和張震嘴里的“這一杯誰不愛”多少被認為有點喧賓奪主，但是絲毫沒有妨礙瑞幸咖啡劍指在中國落座了20年的咖啡——大神星巴克。
瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞揣著10個億入局，揚言要把互聯(lián)網(wǎng)的競爭帶到咖啡行業(yè)，星巴克們很快就會感受到。營銷手段也好，真性情也罷，顯然，瑞幸咖啡并沒有玩虛招。
在不到兩年的進攻中，瑞幸咖啡拿出了自己的成績單。
在資本方面，瑞幸咖啡去年A、B兩輪融資累計4億美元，占近5年來中國咖啡行業(yè)融資總額的87%，估值超20億美元，刷新了咖啡行業(yè)的融資新高，此外，瑞幸咖啡已經走在了IPO的路上，希望在今年5月或6月赴美掛牌，估值達30億美元。
另外，在速度上，今年1月份瑞幸宣布2018年瑞幸咖啡已布局了2073家門店，2019年將新開2500家，年底瑞幸咖啡門店總數(shù)將超過4500家，在門店數(shù)量和銷售杯數(shù)上將全面超過星巴克。
事實上，無論資本還是速度，瑞幸咖啡不愧為咖啡行業(yè)的鯰魚，從互聯(lián)網(wǎng)的維度，星巴克只能算是學徒。
瑞幸咖啡是一個徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)信徒。
圖片來源：艾瑞數(shù)據(jù)（截至2018年12月）
瑞幸含著互聯(lián)網(wǎng)的金湯匙出生，其團隊基因來自網(wǎng)約車一族神州優(yōu)車。在打法上，瑞幸也很互聯(lián)網(wǎng)，它基本上遵循的是流量的思路。瑞幸咖啡CMO楊飛曾直奔主題的談到，整個互聯(lián)網(wǎng)營銷的打法是“急功近利”，“急功”是快速建立品牌，“近利”是快速獲取用戶。這就是楊飛提出來的“流量池”思路。
因而“燒錢換市場”是瑞幸咖啡擴張、壯大的第一把殺手锏。但更為關鍵是瑞幸咖啡從產到銷的鏈條上的數(shù)字化，并非簡單地停留在營銷層面，它嘗試的一條通過數(shù)字化的改造來提高零售效率的道路。
在清一色的直營中，瑞幸把門店作為流量的連接器，因而瑞幸“唯快不破”的開店節(jié)奏，而數(shù)字化真正體現(xiàn)在后端。例如，每天由系統(tǒng)自動生成訂貨數(shù)據(jù)，后臺可以檢測到每臺咖啡機的運轉情況，收銀的動作也在線上完成。瑞幸咖啡要打造的從派單、訂貨、品控到交易、用戶數(shù)據(jù)管理等都要實現(xiàn)智能化，在APP上實現(xiàn)千人千面。
與星巴克相比，瑞幸“犧牲”空間的套路，直接把門店當做流量的入口，一切為流量服務，它是一種純線上的玩法，可以說是咖啡零售互聯(lián)網(wǎng)化的切實踐行者。
不過，瑞幸也有瑞幸的難題，比如零售的核心——產品質量如何打磨，這是直達本質的紅線，比如，戰(zhàn)略和節(jié)奏的把握，燒錢容易玩火上身，稍微不注意也容易出事故。
船小好調頭，與之相比，900億美元規(guī)模的星巴克要換節(jié)奏和打法并非易事。一方面在對傳統(tǒng)零售基因的改造上會面臨諸多問題和挑戰(zhàn)；另一方面，其在國內和國外需要依仗的是不同互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、規(guī)律以及玩法。
然而，不通則痛，星巴克的互聯(lián)網(wǎng)探索之路并沒有停止過。
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