“（一些數(shù)字）看起來是下滑，其實是一個表面的、短期的情況，這個動作做完之后，我們反而認為這是轉(zhuǎn)型的最后一戰(zhàn)。”2018年3月，在特步大廈21樓的總裁辦公室，特步董事局主席兼首席執(zhí)行官丁水波對懶熊體育說。
時隔一年，我們再次在同一間辦公室見到丁水波。特步在幾天前剛剛發(fā)布2018年財報，營收增長25%至63.83億，這是2011年以來特步自己的最大增速，6.57億的凈利是2013年以來的新高，44.3%的毛利率創(chuàng)歷史新高，門店數(shù)6230家，相比于2017年有大約200家店的凈增長。
業(yè)績發(fā)布后的第二天，特步股價大漲19.81%，盤中一度創(chuàng)下了6.45港幣當時歷史最高價，并在3月22日、23日連續(xù)兩天刷新歷史最高價至6.74港幣。近3個月，特步股價上漲近60%。
▲特步近3個月股價。
一年前，我們曾問他：“對于你個人來說，轉(zhuǎn)型過程中，最痛苦的部分是什么？”
“最關(guān)鍵的是，市場意識的轉(zhuǎn)變。耳聽為虛眼見為實，做起來給外界看到了，他們才會明白和接受。很多東西得做完成功了，才可以讓別人信服，但這中間的時間周期會比較長一點。”
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三年裝修，零售成型
提到2018年業(yè)績明顯向好的推動力，丁水波首先提到了“三年轉(zhuǎn)型”。這是一項源于2015年的改革計劃，旨在保留時尚屬性的同時回歸運動，并進行零售模式改造。
他將這個過程比喻為“家里裝修”。如果說“從演唱會回到運動會”是給特步打造新門面、新招牌的話，那么零售轉(zhuǎn)型就是修煉內(nèi)功的過程。前者聚焦于臺前的風(fēng)光，后者才真正考驗一個企業(yè)對市場趨勢的決心、把握和能力。
“裝修”說來簡單，但從過去十幾年固有的銷售模式轉(zhuǎn)型成更符合當下消費趨勢的模式，絕非一蹴而就，更實打?qū)嵉孛鎸χ囃春蛪毫Α?/p>
2017年——三年轉(zhuǎn)型的最后一年，特步營收同比減少5.2%至51.134億元，凈利下跌22.7%，為4.081億元；凈利潤率下降1.8個百分點至8.0%；應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)一路飚升，從2015年的98天升至2017年年底的130天。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比增加24天至75天，平均應(yīng)付貿(mào)易款項平均周轉(zhuǎn)天數(shù)同比增加15天至122天，二者均為2014年以來最高；負債比例上升2.3個百分點，達到20.7%。
為了保持新的產(chǎn)品風(fēng)格和品牌形象，特步在2017年底花了1.5億回購了2015以前的所有庫存，對當年凈利潤產(chǎn)生不小影響。
“轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了完全清晰的時候，就要有取舍。”丁水波在2018年的采訪中對懶熊體育說，“我們認為少訂一點貨，對后面會有更大幫助，有稍微一些下滑，并不是最重要的。店鋪中還是存在有一些比較老舊的貨，對于我們的形象和指標是拉后腿的，整體來說，回購一個多億的庫存，我們完全是可以承受的。”
一年后，特步用2018年營收增長高達25%的業(yè)績反彈，有力地證明當初這種預(yù)判。
歸根溯源，特步的三年轉(zhuǎn)型想法源于2012年、2013年蔓延體育用品行業(yè)的重大庫存危機。過去把貨賣給代理經(jīng)銷商之后就生意做完、經(jīng)銷商忙著開新店，這種模式已經(jīng)無法適應(yīng)消費者需求豐富、變化迅速的時代。“我們發(fā)現(xiàn)整個模式有問題，畢竟當時是代理制。”丁水波說。
自2012年高峰期的7510家之后，特步連續(xù)五年縮減渠道。2017年500家的減幅也是過去五年里最大的，丁水波稱之為“大規(guī)模整改”。
從分銷到零售模式的轉(zhuǎn)型，是代理商結(jié)構(gòu)、直營比例的變化，更是品牌方更多地走向前臺同消費者直接溝通的過程，他們能清楚地掌握商品的銷售情況和消費者的購買情況，監(jiān)控商品、價格，以尋求最好的銷售組合，這使得單店銷售數(shù)字和增長成為一個重要指標。
“以前只要針對幾個代理商，現(xiàn)在要針對6000多個店。雖然當時他們的銷售數(shù)據(jù)上傳覆蓋率從50%上升到80%以上，但是畢竟中間隔了一層，所以底下的管控還是不夠完整和清晰。”丁水波說，“原來我們就看銷售收入、回款、開了多少家店三個大指標，現(xiàn)在變成新品動銷率、新品售罄率、新舊品結(jié)構(gòu)、折扣。”
在總部層面，特步2017年成立新零售運營中心和大數(shù)據(jù)中心。“管理層可以在手機上了解每天店鋪的流水、庫存，”特步首席財務(wù)官楊鷺彬在2017年的業(yè)績發(fā)布會上表示，“我們幫助代理商制定訂貨、打折計劃，設(shè)計最受歡迎的產(chǎn)品。”
這是一個從粗放轉(zhuǎn)為精耕的過程。2018年，特步同店銷售以中雙位數(shù)的速度增長，一定程度上也證明了零售轉(zhuǎn)型的效果。
2018年，特步門店實現(xiàn)約200家的凈增長，達到6230家。雖然開店更加謹慎，但是對于有標志意義的大店，品牌的投入更多。
“我們現(xiàn)在開的店主要是在購物中心、shopping mall�，F(xiàn)在新開店的面積一定比關(guān)掉的店提升最少50%。”丁水波進一步解釋道，“原來可能關(guān)掉的店是80平方，現(xiàn)在開的是160平方。不僅在面積上，新開店面的店效也能實現(xiàn)翻番。”
已有門店的翻新也是提升顧客體驗的方式。根據(jù)丁水波透露的數(shù)字，特步旗下已有超過70%的門店進行了翻新，以匹配全新的品牌和零售形象。
2017年財報顯示，特步過去2年新開或新裝修的全新形象6S代店鋪，每平方米平均銷售效益比舊店高10%以上。
談及零售，丁水波開始變得興奮，他感嘆零售的奧妙，忍不住和我們分享很多細節(jié)，比如購物中心門店和街鋪店吊頂存在差別，“街鋪店的吊頂需要更立體”。
更為重要的是渠道的扁平化整改，這意味著更好把控和更高利潤率的直營，也是零售時代的“行業(yè)寵兒”。2018年，60%的特步店鋪由獨家總代理商直營，2015年之前這一比例不到20%。
相比于目前更主流的品牌方直接自己直營，特步提出了“獨家總代理商直營”概念，前者所涉及的人員、資金，和牽一發(fā)動全身的大刀闊斧，對企業(yè)的綜合實力和治理能力提出更高的要求。而特步在面對自身歷史遺留和新的市場趨勢之間尋求了一個平衡之道。
“我在這個行業(yè)做了30年，所以在行業(yè)內(nèi)有很多很好的代理商，跟我們都有非常好的合作。我們可以強強聯(lián)合，用我們的零售模式去幫他們來實現(xiàn)目標，同時我們又對這些店鋪完全可控，所有店鋪全部在系統(tǒng)里面管控。”丁水波說，“他們有他們的優(yōu)勢，尤其是在門店當?shù)貙κ袌鲑Y源的了解度，比如他們可能跟房東更熟悉，他們的店員知道當?shù)氐娘L(fēng)俗、方言等方方面面。”
2018年，特步的應(yīng)收賬款天數(shù)和應(yīng)付賬款天數(shù)分別縮短了25天和24天，營運效率提升明顯。
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