零售業(yè)的巨頭收購(gòu)大戲又一次上演了。這一次是阿里和麥德龍。
據(jù)外媒此前報(bào)道，阿里巴巴和德國(guó)零售巨頭麥德龍正在展開(kāi)新一輪談判，或收購(gòu)其中國(guó)業(yè)務(wù)的部分股權(quán)。
難道麥德龍要步家樂(lè)福中國(guó)的后塵，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一顆棋子？
麥德龍被“賣身”其實(shí)已經(jīng)不是第一次了，騰訊、復(fù)星都和麥德龍有過(guò)“緋聞”。此前家樂(lè)福中國(guó)就被騰訊和永輝接手了，但那么多真真假假的“緋聞”背后，或許麥德龍都不知道到底要賣給誰(shuí)最劃算了。
賣還是不賣、賣給誰(shuí)、什么時(shí)候賣、怎么賣，麥德龍即便想要完美成就這樁生意，也得考慮好這些矛盾的問(wèn)題。這個(gè)早在1995年就進(jìn)入中國(guó)的第一家連鎖商場(chǎng)合資企業(yè)，憑何落得如今這般狼狽的地步？
十年河?xùn)|，十年河西，答案就在麥德龍最近十年的發(fā)展中。我們清晰地看到，“青年”麥德龍變得越來(lái)越矛盾了。
矛盾的麥德龍
2010年是麥德龍的一個(gè)拐點(diǎn)。這一年，麥德龍的營(yíng)收開(kāi)始下滑，有數(shù)據(jù)顯示，近兩年麥德龍的營(yíng)收已經(jīng)遠(yuǎn)不如自己的巔峰時(shí)期。在中國(guó)市場(chǎng)，麥德龍雖然一直在開(kāi)店，但越來(lái)越低的增長(zhǎng)率也讓麥德龍看起來(lái)甚是乏力。
麥德龍跌落神壇，不復(fù)往日英氣，也許得怪自己的這一顆充滿矛盾的內(nèi)核。
從企業(yè)性格方面看，麥德龍近十年中既表現(xiàn)出了大膽，又表現(xiàn)出了保守，讓人難以琢磨。
2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)——萬(wàn)得城，2014年，麥德龍又進(jìn)軍了便利店業(yè)務(wù)，在上海落地了“合麥家”便利店。但結(jié)果不盡如人意，萬(wàn)得城和合麥家紛紛敗北。對(duì)于萬(wàn)得城的失利，麥德龍?jiān)悦髌渲袩o(wú)奈：在中國(guó)市場(chǎng)遭遇了激烈競(jìng)爭(zhēng)，難以盈利。
而且，麥德龍對(duì)于新業(yè)態(tài)的大膽嘗試卻沒(méi)有體現(xiàn)在傳統(tǒng)門店上。二十多年的時(shí)間里，麥德龍也只在中國(guó)開(kāi)了95家店，遠(yuǎn)不如同時(shí)期的家樂(lè)福和沃爾瑪。近幾年麥德龍擴(kuò)張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠(yuǎn)離了市中心。
也許新舊業(yè)務(wù)于麥德龍有不同的意義，是麥德龍既大膽又保守的根本原因。但或許也可以說(shuō)，麥德龍?jiān)诖竽憰r(shí)看輕了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，在保守時(shí)卻看重了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。
再?gòu)膽?zhàn)略方面看，麥德龍一面希望實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開(kāi)花，另一面卻又表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶Ｒ恍浴?/p>
如果去看這幾年麥德龍的各種布局，從電商到O2O再到餐飲，會(huì)發(fā)現(xiàn)比起一些同行，麥德龍?jiān)趹?zhàn)略層面并不算一個(gè)落后者。麥德龍之所以要緊跟新零售的各種潮流，一方面是源于中國(guó)區(qū)的增長(zhǎng)壓力，另一方面也是希望開(kāi)啟多業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代。
不過(guò)目前來(lái)看，其中有些板塊的進(jìn)展并不順利，比如線上業(yè)務(wù)。麥德龍其實(shí)很早就有了線上業(yè)務(wù)，2015年也和阿里合作開(kāi)了天貓店，但是最近幾年線上業(yè)務(wù)并沒(méi)有給麥德龍帶來(lái)多大的增長(zhǎng)。
相反，麥德龍的優(yōu)勢(shì)B端業(yè)務(wù)表現(xiàn)比較亮眼。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，麥德龍的福利禮品業(yè)務(wù)在16/17財(cái)年的營(yíng)收增長(zhǎng)達(dá)30%。而麥德龍對(duì)于B端業(yè)務(wù)也是非常上心，從推出移動(dòng)應(yīng)用“拍客”到加強(qiáng)供應(yīng)鏈、物流等方面的服務(wù)能力，麥德龍無(wú)疑想要更好地服務(wù)于B端。
但成也B端，敗也B端，一直以會(huì)員制吸引商業(yè)會(huì)員的麥德龍，其實(shí)并不擅長(zhǎng)做面對(duì)C端用戶的會(huì)員制，門店偏僻，商品不適合以及不佳的購(gòu)物體驗(yàn)，是不少C端用戶對(duì)麥德龍的印象。
換個(gè)角度去看，其側(cè)重B端的零售戰(zhàn)略，也決定了其在商品采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)上，更偏向于照顧企業(yè)客戶的需求。
但是企業(yè)采購(gòu)?fù)怯泄潭A(yù)算的，而且一來(lái)麥德龍的企業(yè)客戶種類繁多，比如小型零售商、小型餐館、小型工廠等，二來(lái)采購(gòu)人和最終使用者是不同的角色。
所以對(duì)麥德龍來(lái)說(shuō)，基于范圍內(nèi)的預(yù)算，也就是成本考量，其在采購(gòu)時(shí)通常更關(guān)注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級(jí)和質(zhì)量。換言之，麥德龍?jiān)谏唐菲焚|(zhì)上無(wú)法保證滿足所有用戶的需求。
這么來(lái)看，B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務(wù)和運(yùn)營(yíng)習(xí)慣，其實(shí)讓對(duì)商品質(zhì)量不敏感的麥德龍?jiān)诿鎸?duì)嚴(yán)苛的C端消費(fèi)者時(shí)多少都會(huì)吃點(diǎn)虧，所以C端會(huì)員制難做起來(lái)也就不足為奇了。
既要C端又要B端，既要多點(diǎn)開(kāi)花，又舍不得將重心移開(kāi)B端，但C端和B端的服務(wù)模式和重點(diǎn)存在很大的區(qū)別，是麥德龍不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。
最后從阿里收購(gòu)這件事來(lái)看，此前有報(bào)道稱麥德龍?jiān)缦染秃桶⒗镉羞^(guò)接觸，但當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人態(tài)度強(qiáng)硬，導(dǎo)致阿里和麥德龍沒(méi)有合作成功，如今態(tài)度的一百八十度大轉(zhuǎn)變，又與阿里走近，足見(jiàn)麥德龍?jiān)谶@件事中的矛盾心理。而這個(gè)矛盾，或許就是賣與不賣的糾結(jié)。
矛盾的麥德龍，也正在一步步告別過(guò)去的自己。
麥德龍回不去黃金時(shí)代了
面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中有矛盾心理，是再常見(jiàn)不過(guò)的了。但從一系列的舉動(dòng)，以及麥德龍的真實(shí)發(fā)展情況來(lái)看，麥德龍顯然還沒(méi)有找到處理好這種矛盾的好方法。
這種矛盾背后，其實(shí)藏著麥德龍想重回巔峰的愿望�；蛘哒f(shuō)，麥德龍近十年來(lái)的所有嘗試和對(duì)未來(lái)的預(yù)判，都是試圖將自己拉回到曾經(jīng)的黃金時(shí)代，那個(gè)時(shí)代，麥德龍發(fā)展的風(fēng)生水起，營(yíng)收、盈利都非常好，可以說(shuō)高枕無(wú)憂。
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