電商和快時尚圍攻 港資服裝品牌何去何從
香港零售業(yè)的大環(huán)境使得港資服裝品牌受到?jīng)_擊。以堡獅龍為例，堡獅龍真正的“黃金時代”是在香港對內(nèi)地開放自由行之后迎來的。2003年，內(nèi)地游客赴港自由行開通以來，赴港旅游人數(shù)大幅上升，香港零售業(yè)迎來了10余年的黃金期。同期，堡獅龍發(fā)展勢頭很快。
不過，和許多港資品牌一樣，隨著內(nèi)地到香港人數(shù)減少、服裝競爭日趨激烈等因素，堡獅龍業(yè)績也逐漸走上下坡路。據(jù)官方最新數(shù)據(jù)，香港去年11月的零售銷售表現(xiàn)錄得17個月來最慢增長，主要受地緣經(jīng)濟持續(xù)波動令消費者愈發(fā)謹(jǐn)慎影響。
在服裝行業(yè)資深觀察人士、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄看來，上述港資服裝品牌業(yè)績雖然確實受到香港消費大環(huán)境影響，但公司自身的產(chǎn)品體系也缺乏創(chuàng)新。“盡管公司也在不斷調(diào)整，但核心問題是這些改變之舉或許大部分只是為滿足投資者利益的一些救贖，并沒有更多中長期的規(guī)劃。港資服裝品牌的沒落，歸根到底還在于產(chǎn)品的創(chuàng)新力不足，不能真正了解一線市場消費需求以及競爭對手的策略。”
對于品牌的衰落，UTA時尚管理集團中國區(qū)總裁楊大筠認(rèn)為最重要的原因是沒有創(chuàng)新和培養(yǎng)不足：“香港作為貿(mào)易港，香港商人的經(jīng)營思路是易貨貿(mào)易，在品牌培養(yǎng)和產(chǎn)業(yè)落地推廣上均有不足”。港資服裝品牌在上世紀(jì)90年代初期進入中國，其管理和推廣方法一度先進。2000年以后，隨著中國本土品牌的崛起和資訊的扁平化，港資品牌逐漸失去主導(dǎo)地位。“中國企業(yè)更了解內(nèi)地市場，陸續(xù)超越港資品牌。”
服裝行業(yè)分析師馬崗也表示，導(dǎo)致香港服裝品牌沒落的內(nèi)部原因是港牌十幾年在創(chuàng)新求變上變慢，與消費者脫節(jié)。例如班尼路“經(jīng)典款”的法蘭絨格子衫等，和優(yōu)衣庫差不多，沒有什么特別之處。在品牌創(chuàng)立初期，班尼路曾憑借其設(shè)計和平價定位在內(nèi)地迅速打開市場，彼時服裝資源的相對匱乏使得服裝設(shè)計很容易被熱賣。
時尚界這一輪殘酷的洗牌，一邊是時尚老牌紛紛面臨關(guān)店潮，另一邊則是快時尚搶占了時尚界的半壁江山。楊大筠表示，隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，這類服裝品牌在資訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面逐漸落后國內(nèi)企業(yè)，同時也受到國際快時尚品牌的打壓。馬崗則表示，以電商為代表的新渠道崛起，一些較為平價的服裝對港資服裝品牌沖擊較大，港牌在這波機會中缺少發(fā)揮。
“休閑時尚品牌對潮流感要求很高，在產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷上都會起到很大的影響。”一位曾經(jīng)在佐丹奴從事銷售工作的員工告訴記者，現(xiàn)在很多90后、00后都已經(jīng)不認(rèn)識佐丹奴、班尼路這些牌子，這類在過去主打產(chǎn)品質(zhì)量的休閑服飾品牌，由于缺乏個性、不注重宣傳而得不到年輕人的青睞。
“買衣服其實是感性消費。國外的快時尚品牌力較強，商品更新速度很快，而快時尚針對的消費群體是18-25歲，這類人群消費需求很高，但經(jīng)濟實力可能不是很強，實惠的價格、新潮的款式對他們來說更具吸引力。”
除款式和價格之外，記者走訪了解到，現(xiàn)在的年輕一族更加喜歡“自助式”服裝購物，即自己在商店內(nèi)挑選喜歡的衣服，再去試衣間去試。ZARA、H&M等快時尚都是采用了這種經(jīng)營模式。而部分港資服裝品牌還是傳統(tǒng)的導(dǎo)購跟隨式服務(wù)。不少年輕人會覺得這種模式“有人跟著不自在”、“試了衣服不買很尷尬”等顧慮。
快時尚模式能否成為港資服裝品牌的“救命解藥”？
港資服裝品牌也在尋求著自救之路，其中之一就是以Esprit為代表的效仿快時尚品牌。
27歲的小吳已有5年的服裝導(dǎo)購經(jīng)驗。“我在Esprit做了4年，他們早期的衣服我都認(rèn)識。去年我從它家離職了，原因就是客流下降，提成也沒有之前多了。而且公司也在效仿快時尚品牌，降低人工成本。”
在效仿快時尚品牌上，Esprit曾經(jīng)野心勃勃。該品牌于2012年斥重金挖來了經(jīng)驗豐富的前Zara母公司Inditex西班牙分公司的分銷和營運總監(jiān)馬浩思，讓其任思捷環(huán)球首席執(zhí)行官；同時邀請巴西女模特吉賽爾·邦辰為品牌代言。
據(jù)媒體報道，Zara一年大約推出12000種款式，每款限量供應(yīng)，賣完了也不補貨，品牌近400名設(shè)計師的團隊會在各大品牌時裝秀結(jié)束后迅速推出與當(dāng)紅品牌最新設(shè)計相仿的時裝。這一品牌營銷模式被業(yè)界稱為“Zara”模式。
相比之下，Esprit的傳統(tǒng)經(jīng)營模式則成為拖累。Esprit的產(chǎn)品，從設(shè)計開始到上架銷售，往往需要花費超過9個月的時間。馬浩思在加入后，開始進行垂直化改革，包括削減1/3的供應(yīng)商、減少款式、優(yōu)化庫存等，但與Zara依舊無法同日而語。
對于Esprit的“Zara”式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，馬崗認(rèn)為，雖然Zara與Esprit均為服裝品牌，但存在本質(zhì)的區(qū)別。每一個企業(yè)自身的資源不一樣，所以難以模仿。
港資服裝品牌如何翻身？馬崗認(rèn)為，港資服裝品牌要取得發(fā)展，首先要熟悉大陸的人才和管理方式；中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊分析指出，在移動互聯(lián)網(wǎng)趨勢下開設(shè)網(wǎng)店、旗艦店、微店等或是傳統(tǒng)休閑品牌的轉(zhuǎn)型方向，它們還需重視市場潛在需求的挖掘和分析，緊貼市場需求，業(yè)務(wù)鏈條更快速運轉(zhuǎn)，多渠道提升品牌效應(yīng)。
來源：新京報
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