近日，高鑫零售公布了2018年年度業(yè)績報告。截至2018年12月31日，高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣（單位下同），同比下降1.0%；實現(xiàn)收入993.59億元，同比下降2.9%；經(jīng)營利潤41.96億元，下滑6.5%；公司權益股東應占溢利25.88億元，同比下降7.3%。
更主要的是報告顯示：高鑫零售（大潤發(fā)）同店銷售增長為-1.72％，而上一年同店銷售增長為-0.26％。
（一）
大潤發(fā)是一家非常值得尊重和行業(yè)關注的零售企業(yè)。不論是進入大陸市場二十多年的時間，快速跑贏同行，成為目前中國零售市場最大的連鎖零售企業(yè)。還是這兩年，被阿里收購以后所做出的各種創(chuàng)新，在不斷探索變革，都非常值得行業(yè)關注。
這兩年也一直特別高度關注大潤發(fā)的一些創(chuàng)新變革的舉動，也在走訪各地市場的機會觀察大潤發(fā)門店的變化�？偟目�，大潤發(fā)這兩年主要有以下幾個方面的探索：
業(yè)態(tài)創(chuàng)新：主要是與盒馬合作，創(chuàng)新小業(yè)態(tài)--盒小馬，并推出加盟模式。但目前看到的有關信息，盒小馬這一新業(yè)態(tài)發(fā)展的并不快，并沒有在高鑫零售系統(tǒng)當中發(fā)揮更大的作用。
全渠道創(chuàng)新：推進到家全渠道應該大潤發(fā)被阿里收購以后所重點推進的一項業(yè)務。通過推動大潤發(fā)到家以及與淘鮮達的合作，在重點推動到家模式。目前看到到家模式，在越來越多的大潤發(fā)門店開始啟動。
引天貓熱銷品到店：看到的大多大潤發(fā)門店，都設立了天貓熱銷商品專區(qū)，把在天貓上的網(wǎng)紅商品導入大潤發(fā)門店。
切入B2B市場：特別是與阿里合作之后，飛牛網(wǎng)轉型，由2C開始切入2B，給小店供貨。
開始企業(yè)數(shù)字化信息系統(tǒng)的改造：據(jù)有關報道，大潤發(fā)系統(tǒng)開始逐步用盒馬的中臺系統(tǒng)改造大潤發(fā)的IT系統(tǒng)，提升企業(yè)的數(shù)字化運營能力。
總的看，阿里控股高鑫零售以后，大潤發(fā)的創(chuàng)新行動很快，動作不斷，也已經(jīng)成為阿里所參股、控股線下零售企業(yè)當中最具代表性的一個合作樣板。
其實看，大潤發(fā)所做的這一系列創(chuàng)新動作，都是旨在為門店帶來市場增量，不論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，還是加快推進到家，還是把天貓網(wǎng)紅品導入門店，還是切入B2B領域，以及完成企業(yè)的數(shù)字化改造都是期望用創(chuàng)新形式和手段給門店帶來增量，有效消除門店的業(yè)績下滑問題。
但是這兩年的時間里，走訪多地的大潤發(fā)門店看，整體的門店沒有顯著的變化�；具�是傳統(tǒng)的大賣場布局，基本還是傳統(tǒng)的品類結構，基本還是傳統(tǒng)的運營體系。
這是當前需要引起零售企業(yè)要重點思考的問題！
做了這么多的調整動作，都是期望帶來新的市場增量，但是依然發(fā)生單店業(yè)績下滑的局面？
這也可能是目前很多企業(yè)比較困惑的問題！
這兩年，大潤發(fā)的創(chuàng)新動作不可謂不多，并且還有阿里的強大資源支持，但是為什么還是沒有有效解決大潤發(fā)門店的問題？
這也是目前行業(yè)還一直在爭論的，新零售--零售的本質變不變？
門店不變，零售的理念不變，做全渠道能不能解決零售企業(yè)面臨的問題？傳統(tǒng)的大賣場能不能承載天貓的網(wǎng)紅商品？門店由大變小能不能解決大賣場面臨的困境？
（二）
在當前的零售變革創(chuàng)新時期，所有的零售創(chuàng)新都應該給予肯定。面對當前業(yè)績持續(xù)下滑的壓力，企業(yè)必須要轉型創(chuàng)新。看到的有關數(shù)據(jù)，八年時間包括大潤發(fā)在內的大賣場業(yè)態(tài)單店銷售產(chǎn)出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不盡快轉型創(chuàng)新肯定是不行了。
目前很多企業(yè)都在探討轉型創(chuàng)新。包括永輝在不斷探討超級物種、永輝生活、MINI新業(yè)態(tài)；沃爾瑪、家樂福也在積極探討轉型，包括嘗試小業(yè)態(tài)，把門店由大變小，積極推進到家，門店+餐飲等創(chuàng)新動作。
創(chuàng)新就是要找一條以前沒有走過的新路，創(chuàng)新就需要不斷的去試錯。
看行業(yè)需不需要轉型創(chuàng)新，要從基本面上去看。不能只看一個地區(qū)，也不看只看一兩個企業(yè)，要看行業(yè)的基本面。
企業(yè)的創(chuàng)新轉型肯定需要一個過程。特別在目前，企業(yè)沒有任何可以照搬模仿的模式，只能靠自己的理解去摸索創(chuàng)新。
即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的。這不是新零售錯了，新零售需要一個摸索的過程，新零售需要更多的企業(yè)不斷的去探索試錯，最終找到一個適合自己企業(yè)的更好的新零售模式。
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