當老鄉(xiāng)雞手握2億人民幣，創(chuàng)始人束從軒一句“有一些問題不是說錢就能完全解決的，我們的內(nèi)功還沒有練好，現(xiàn)在出去不是時候，還有點早。”聽完這句話，不知道上市6年又退市的鄉(xiāng)村基作何感想。這個曾經(jīng)盛極一時的“雞品牌”被譽為中國的麥當勞與肯德基，如今雖依然強勢但卻沒了往日的輝煌。
在國內(nèi)的餐飲業(yè)，尤其是以雞肉為主的快餐市場，從來不乏冉冉升起的新星。當這些品牌閃閃耀眼之時，圈里人會下意識的猜測：它們會不會成為中國版的麥當勞和肯德基？答案不得而知。
當下主流客群（80/90后）的生活節(jié)奏越來越快，生活方式變成了二人化或是二加一狀態(tài)。與父輩下班去菜場買菜、回家做飯的生活習慣不同，他們更愿意在干凈整潔的飯店、吃頓品質有保證的快餐解決飽腹問題，正因為如此，目前快餐市場也越來越強調(diào)品牌和口味的標準化。
其實有一個問題很值得思考和對自己發(fā)問，中式快餐的品牌與標準化相比于麥當勞、肯德基到底有沒有優(yōu)勢呢？
中式快餐與麥肯對比優(yōu)劣勢均很明顯，標準化的平衡點是關鍵
大家都知道，品牌是根植于消費者心中的記憶印象，是有生命的形象烙印，需要企業(yè)小心呵護和不斷培育。麥當勞和肯德基品牌的成功經(jīng)營不是一蹴而就，而是經(jīng)過大半個世紀、幾代人的辛勤努力才成功建立起來。因此，中式快餐企業(yè)的壯大發(fā)展道路將是一個始終伴隨著品牌經(jīng)營的管理過程，企業(yè)必須把它作為自己的核心工程從細微之處抓起。這樣才能在餐品與服務協(xié)同共進的基礎上，將品牌理念很好的體現(xiàn)在服務細節(jié)中。
在標準化經(jīng)營方面，不得不承認，中式快餐相比麥當勞和肯德基差的不是一點半點，之所以強調(diào)標準化經(jīng)營，原因在于消費者可以在所有地區(qū)享受一樣的餐品品質。比如上海的快餐品牌“吉祥餛飩”，從開店之初就借鑒國外快餐業(yè)標準化經(jīng)營的先進理念，從餡、皮、湯三個方面入手制定標準，無論何時、何店都嚴格按照標準操作，從而保證了用餐體驗的一貫性、長期性、穩(wěn)定性。因此，吉祥餛飩贏礙顧客好評、獲得市場認可，發(fā)展規(guī)模也越來越大，現(xiàn)在近2000家門店幾乎遍布全國各地。
在記者看來，中式快餐在營養(yǎng)方面相對于麥當勞和肯德基來說，是比較占優(yōu)勢的。
麥當勞和肯德基的油炸食品已經(jīng)被詬病很久，但中式快餐向來講究餐品對身體健康的重要性，加上國人對傳統(tǒng)飲食有著濃厚的感情，因而采用傳統(tǒng)的烹飪方法，保持食材的原汁原味與膳食均衡。
在人均消費水平上，中式快餐相比麥當勞和肯德基而言，可以說存在明顯的價格優(yōu)勢。吃過沙縣小吃、黃燜雞米飯的人都知道一餐的客單價比麥當勞和肯德基低了不少，可中式快餐也有為人所詬病的地方，比如廚房臟、不容易制作、口味不一、不衛(wèi)生等等。
但中式快餐這些劣勢在肯德基和麥當勞卻不存在，因為麥當勞和肯德基制定了嚴格的餐品制作標準，這是中式快餐應該學習和借鑒的地方。畢竟，只有依托標準化的餐品和優(yōu)質的服務才能把中式快餐做大、做強，這已是一個不爭的事實。
可不得不承認，快餐是以炒、炸、熘、燉、焗、蒸等手法進行制作，要把操作程序進行改良以實現(xiàn)餐品標準化，困難可想而知�？梢茉诓推分谱魃险业綐藴驶钠胶恻c，發(fā)展?jié)摿t非常大，麥當勞和肯德基正是在這方面為顧客提供了快速的餐飲服務，加之還有舒適整潔的環(huán)境，從而贏得了消費者的喜愛。
因此，避免與麥當勞和肯德基正面過招，達到餐品制作標準化后，再搶占市場是中式快餐取得成功的關鍵。最重要的是，以顧客為中心、以市場需求的拉動為原動力，與各企業(yè)緊密合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，達到共贏局面。其次，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送既是連鎖經(jīng)營規(guī)范化的標準，也是發(fā)揮連鎖經(jīng)營規(guī)�；瘍�(yōu)勢的基本保證。
中式快餐連鎖經(jīng)營要想持續(xù)的發(fā)展下去，就更應該建立科學、規(guī)范、運轉順暢的采購和銷售供應鏈管理模式。同時，餐品標準化經(jīng)營應利用整套的信息系統(tǒng)整合和優(yōu)化供應鏈，集中精力打造外部供應鏈，共同為最終顧客價值的創(chuàng)造做出努力。
鄉(xiāng)村基從風光上市到退市，這期間的沉浮給我們哪些啟示？
顯而易見，中式快餐的成敗關鍵就在于是否實現(xiàn)了標準化經(jīng)營。當企業(yè)逐漸成熟、品牌形象趨于穩(wěn)定時，就可以學習肯德基、麥當勞采用基于區(qū)域的本土化策略。
2010年就上市的鄉(xiāng)村基，采用的也是標準化經(jīng)營，為什么6年后會選擇退市？或許，在一些公開資料里面，我們會得到一個答案。
鄉(xiāng)村基有關負責人曾說：“企業(yè)上市后基本都會遭遇一個魔咒，幾乎所有的上市公司頭一年拿到錢后，都是高歌猛進，這背離了行業(yè)及自身發(fā)展正常的節(jié)奏。”
在2011年時，鄉(xiāng)村基的戰(zhàn)略是門店數(shù)量要達到急速增長。就在鄉(xiāng)村基實現(xiàn)了70家門店的增長后，隨之而來的弊端也漸漸凸顯。為了擴張，鄉(xiāng)村基將業(yè)務線直接從西南拉到北京、上海，而管理能力、盈利能力都沒能跟上擴張速度，再加上在快餐行業(yè)里的新開門店有9到12個月的爬坡期，在此期間的虧損不可避免。與此同時，餐品的口味也使顧客失去消費的意愿。
可以想象到，企業(yè)上市后，手里是不缺錢了，可要對投資人負責。一番“拔苗助長”后，追求利潤最大化的同時，犧牲服務和品質就成為順理成章的事兒。比如，在最初經(jīng)營時期，餐廳經(jīng)營者還有可能為選購最新鮮的食材親力親為，但在企業(yè)上市之后，因為規(guī)�；a(chǎn)的需要，某些肉類等食材直接從凍庫中大規(guī)模調(diào)用。試想，這樣的餐品怎能不被消費者所遺棄呢？
可以說，是上市的光環(huán)將鄉(xiāng)村基拉入了低谷。盡管后期，鄉(xiāng)村基啟動了穩(wěn)健均衡成長戰(zhàn)略，利用細致預算體系改善成本失控的局面。但亡羊補牢，為時已晚。
從鄉(xiāng)村基上市6年到退市的曲線變化，我們可以很清楚的看到三點：
1)、上市目的混亂，只為籠罩在“光環(huán)”里面？
上市確實給鄉(xiāng)村基帶來了巨大的品牌效應，可并沒有帶來直接的業(yè)績提升。各地區(qū)遍地開花的門店，也只能用失敗來總結。凡是懂點資本的餐飲老板都知道上市意味著可以在二級市場進行大量融資，但鄉(xiāng)村基在這方面的收獲不多。作為一家中規(guī)中矩的中式快餐品牌，其實在國外的資本市場很難吸引投資人。甚至，還會有被一些結構做空的風險。
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