2018年12月28日，湖南首家盒馬鮮生店在長沙開業(yè)，盒馬計劃2019年內(nèi)在長沙至少開出10家店，這個數(shù)字接近一年前全國門店總數(shù)的一半。2017年底，盒馬鮮生門店數(shù)量是22家；截至12月底，盒馬App內(nèi)的門店數(shù)量已達到122家。
盒馬鮮生的提速正是在2018年。馬云在2016年10月的云棲大會上首次提出“五新”，第一家盒馬鮮生在當年1月就已開業(yè)，前兩年都在摸著石頭過河。2017年7月，阿里巴巴宣布成立“五新執(zhí)行委員會”,由CEO張勇?lián)挝瘑T會主席，2017年8月，張勇在接受媒體采訪時表示，新零售會是未來中國零售業(yè)變革的一個大方向，阿里巴巴的新零售才剛剛開始，盒馬鮮生自此切換到快車道，成為阿里新零售試驗田。
一騎絕塵的盒馬鮮生，被視作是新零售標桿，“咖啡盒馬”“家居盒馬”“汽車盒馬”，各行各業(yè)“盒馬”都在出現(xiàn)。零售行業(yè)也出現(xiàn)了大量的跟隨者，然而，經(jīng)過一段時間折騰后，很多零售玩家開始后悔不迭：竟然被盒馬帶到坑里了。
盒馬鮮生一時被競相模仿
說到盒馬鮮生，人們第一個想到的可能是大龍蝦、面包蟹等大海鮮，以及現(xiàn)場選購烹制的體驗，現(xiàn)在這樣的元素在許多超市都隨處可見，大家都在做爆款海鮮、電子價簽、超市堂食，盒馬鮮生被“局部復制”。與此同時，整體對標盒馬鮮生的玩家也越來越多。
“超級物種”是成為盒馬模式的二號玩家。以生鮮為核心品類的永輝超市，受到了盒馬的“正面硬剛”。永輝選擇與騰訊結(jié)盟來擁抱新零售，2017年12月，騰訊投資永輝超市42.15億元，獲得永輝超市5%的股權(quán)。2018年1月29日，騰訊再次增持股份至15%，成為其第二大股東。2018年10月，屈臣氏集團、永輝和騰訊在廣州宣布組建新合營公司“百佳永輝”，兩個超市集團抱團跟騰訊一起玩兒。在落地業(yè)務上，永輝超市去年1月推出了“超級物種”，2017年一口氣開出26家，到年底超過了盒馬鮮生的22家；2018年再開30余家門店，總門店數(shù)已經(jīng)突破60家，達到盒馬一半。
在永輝超市外，中國新零售核心玩家都在布局。
2017年12月29日，京東首家生鮮超市7FRESH正式開業(yè)，與盒馬有很多相似之處：二者的面積占地都在上千平米以上，都是餐飲+超市的模式，主打活海鮮，配送覆蓋超市周邊3公里。2017年7月，美團在總部附近開了一家面積約為2000平米的掌魚生鮮測試店，同樣也被視為是對標盒馬，經(jīng)過10個月的探索，改名為小象生鮮，2018年10月30日，美團宣布新一輪組織升級，成立小象事業(yè)部，深耕生鮮零售。現(xiàn)在美團小象生鮮開出7家，如無意外，京東7Fresh也將在年內(nèi)迎來第10家門店。
與阿里有著競合關系的蘇寧則推出了蘇鮮生，2018年12月21日，蘇鮮生精品超市進駐廣州，這是其第9家門店，2019年計劃新開60家門店，其中江蘇范圍內(nèi)40家門店，全國范圍內(nèi)20家門店。
據(jù)不完全統(tǒng)計，類似盒馬鮮生的玩家還有至少20家，包括天虹sp@ce，新華都海物會，步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO系食、大潤發(fā)優(yōu)鮮、物美、聯(lián)華精選未來店、本來生活實體店和地球港，大家經(jīng)營理念各有不同，然而商業(yè)模式卻如出一轍：核心品類均是生鮮且相當部分都有海鮮，形成爆款；商業(yè)模式則是清一色的新零售，外賣+堂食，App，電子價簽，零售科技，是各自都在強調(diào)的元素。
都被盒馬鮮生帶到坑里了？
然而，一部分復制盒馬鮮生的玩家，發(fā)展卻不順利。
被稱作“像素級拷貝盒馬”的地球港，在去年11月宣布全國停業(yè)，這距離首家地球港開業(yè)僅過去11個月，停業(yè)前，地球港在北京、青島共有5家門店。
如果說“地球港”停業(yè)是因為缺乏有力資金支持“燒錢”外，那么傳統(tǒng)商超巨頭的業(yè)績則表明，就算有錢，也不一定玩得轉(zhuǎn)盒馬鮮生模式。
去年7月，“永輝”等老牌商超凈利暴跌，不少零售商認為，財報難看的根本原因就是轉(zhuǎn)型新零售的代價，它們在做類似盒馬鮮生的嘗試時同樣發(fā)現(xiàn)，短期內(nèi)無法盈利，甚至需要持續(xù)性燒錢，這讓資本市場焦慮不已。
上半年結(jié)束后，行業(yè)開始出現(xiàn)了對盒馬鮮生模式的反思，包括盒馬鮮生自身。2018年8月，盒馬CEO侯毅在社交媒體里寫到：
“現(xiàn)在海鮮缸在超市里越來越常見，不少行業(yè)內(nèi)的朋友都在賣活帝王蟹、龍蝦，在超市里做起了堂食餐飲，上線了APP，用戶的選擇更豐富了。但交流中他們也會跟我說，新零售看起來美，想做好太難。”
正是在這樣的環(huán)境下，下半年盒馬鮮生的跟隨者們放緩了步伐。
蘇寧蘇鮮生，年初計劃要在全國新開50余家店，到了年底，剛在廣州開出第9家；去年5月京東生鮮在2018年戰(zhàn)略發(fā)布會宣布：“今年7FRESH要開出50家門店，咱們年底見分曉。”年初剛開業(yè)時甚至計劃在5年內(nèi)于全國鋪1000家門店，現(xiàn)在到2018年底只能開出第10家，包括去年在廣州新開的2家；超級物種，年初透露2018年門店數(shù)量將會超過100家，現(xiàn)在這個數(shù)字只到達60家。
只有盒馬鮮生，年初計劃2018年將開出100多家店，拓展一二線城市，現(xiàn)在剛好完成目標。
前段時間永輝超市實際控制人張氏兄弟因超級物種的戰(zhàn)略定位問題解除一致行動人，我想這樣的分歧不只是存在于永輝超市，傳統(tǒng)商超內(nèi)部對新零售模式，都開始糾結(jié)、懷疑乃至重審，現(xiàn)在大家仿佛站在了新舊零售的十字路口，向左走還是向右走？一些玩家已在徘徊。
一窩蜂地做“盒馬鮮生”，進程不如人意。
有人認為，這是因為2018年宏觀經(jīng)濟環(huán)境的急轉(zhuǎn)直下，導致很多玩家轉(zhuǎn)而采取謹慎擴張的姿態(tài)；
有人認為這是因為盒馬鮮生模式本身就有問題，“盒馬模式太重，很難迅速實現(xiàn)規(guī)模化盈利”；
還有人認為，這是盒馬鮮生故意挖的坑，表面上可以模仿，但盒馬鮮生很多獨特能力卻不可以復制，只有阿里巴巴這樣的巨頭才有錢去燒，才有資本去試錯和容錯，才有線上流量導入，才有智慧零售體系，才有能力去打造盒區(qū)房概念。
事實真相是怎樣的？
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