因此，當(dāng)我們批評(píng)瑞幸比星巴克難喝的時(shí)候，當(dāng)我們信奉所有產(chǎn)品最終要回歸口味才能致勝的時(shí)候，我們忽略了它的價(jià)格遠(yuǎn)比星巴克便宜，忽略了依舊會(huì)有源源不斷的人愿意為價(jià)格低一點(diǎn)、口味差一點(diǎn)的瑞幸買單;
當(dāng)我們說瑞幸虧損嚴(yán)重、盈利無期的時(shí)候，我們忽略了所有意欲挑戰(zhàn)行業(yè)老大地位的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是這樣燒錢的，拼多多、美團(tuán)都是如此;
當(dāng)我們批評(píng)瑞幸肯定干不過星巴克的時(shí)候，我們忽略了它可能從未把星巴克當(dāng)成假想敵;
當(dāng)我們批評(píng)瑞幸在核心城市燒錢所獲得的客戶忠誠度存疑時(shí)，當(dāng)我們認(rèn)為瑞幸一旦補(bǔ)貼取消、價(jià)格歸位，此前積累的客戶，包括我們自己，會(huì)很快轉(zhuǎn)向星巴克的時(shí)候，我們忽略了——也許我們這樣的客戶，本來就不是瑞幸最在意的客戶。
瑞幸到底想干什么?
作為一個(gè)長期專注于研究中小企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的金融從業(yè)者，分析到這里，我似乎看懂了瑞幸的野心和目標(biāo)，當(dāng)然也很有可能明天就被“打臉”。
一是瑞幸想做一筆大生意、一筆持久的生意，所以一開始堅(jiān)定做咖啡，而不做奶茶，因?yàn)榭Х壬獗饶滩枭飧�(wěn)定。
咖啡的主要原料是咖啡豆和牛奶，好的咖啡豆的產(chǎn)地?zé)o外乎全球那少數(shù)幾個(gè)地方，牛奶也是如此，這使得咖啡的選材能很容易就明確下來。同時(shí)，咖啡工藝更易標(biāo)準(zhǔn)化，不同門店制作出的咖啡口味差異度不大，畢竟大多數(shù)用戶并不太挑剔。
而奶茶卻恰恰相反，不同品牌的奶茶口味差別很大，材料和工藝也各不相同，很難標(biāo)準(zhǔn)化，使得奶茶行業(yè)的更新迭代很快，任何新品牌在里邊創(chuàng)業(yè)成功都有機(jī)會(huì)，任何現(xiàn)存的品牌在里邊守業(yè)都沒有絕對(duì)的勝算。一點(diǎn)點(diǎn)替代CoCo，喜茶秒殺一點(diǎn)點(diǎn)，奈雪的茶似乎又勝出喜茶一籌，就是活生生的例子。
因此，要想干的持久，要想更易標(biāo)準(zhǔn)化的擴(kuò)張，一定要干咖啡這門生意，一定要對(duì)標(biāo)星巴克才行。
二是差異化戰(zhàn)略，燒錢請(qǐng)1億人喝咖啡、打品牌，再通過另外的、龐大的10多億人來掙錢。
看到這篇文章的你我，可能就是這1億人中的一員，生活在北上廣深，享受著大城市帶來的便利生活。
但中國更龐大的群體，是另外10多億人，遍布在中國大大小小的城市，他們追求大城市的時(shí)髦，喜歡大城市的品牌貨，但同時(shí)也缺乏與大城市居民相媲美的消費(fèi)力，因此，時(shí)尚、好吃好看、不貴的產(chǎn)品和生活方式才是最迎合他們需求的。拼多多，正因?yàn)榉⻊?wù)好了被忽略的3億人，在很多電商指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)了短時(shí)間快速突圍。
瑞幸在北上廣深與星巴克“正面硬剛”，一下子家喻戶曉，快速打造出媲美星巴克的知名度，在大眾心中營造出高端、時(shí)尚感的品牌效應(yīng)，然后通過樹立起來的品牌形象，快速將門店滲透到二三四五線城市，外加競(jìng)爭對(duì)手在這些城市的布局緩慢或缺失，瑞幸的優(yōu)勢(shì)很快就能凸顯，我想這就是瑞幸在打的“小算盤”。
瑞幸最近幾個(gè)月的開店數(shù)據(jù)，似乎也證實(shí)了這一判斷，新一線、二線的潛力城市正成為瑞幸大力拓店的對(duì)象。
“黎明”前尚存的變數(shù)
不過，瑞幸要想從質(zhì)疑聲浪及虧損泥潭中“上岸”，依舊存在諸多變數(shù)。
一是中國人均咖啡消費(fèi)量是否如瑞幸所預(yù)想的那樣快速上升，充滿了不確定性，而這決定了咖啡賽道創(chuàng)業(yè)的擁擠度和容易度。如果市場(chǎng)前景廣闊，瑞幸再怎么樣都能分一杯羹;如果市場(chǎng)空間狹窄，那瑞幸的結(jié)局可能不容樂觀。
錢治亞曾公開透露，據(jù)權(quán)威分析報(bào)告顯示，中國咖啡消費(fèi)量每年增長幅度約20%，是世界平均增長幅度的近10倍;中國每年人均咖啡消費(fèi)小于5杯，而北美和歐洲每年人均咖啡消費(fèi)大約是400杯，日本每年人均咖啡消費(fèi)大約是360杯。相比之下，中國咖啡市場(chǎng)似乎有很大的成長空間。
但是，過去已經(jīng)越來越難代表現(xiàn)在和未來，可樂這種輝煌了100多年的產(chǎn)品都已經(jīng)呈現(xiàn)出頹勢(shì)。財(cái)報(bào)顯示，可口可樂、百事可樂近幾年業(yè)績慘淡，2017年凈利潤分別同比減少了81%和23%，連續(xù)5年快速下降。
另有數(shù)據(jù)顯示 ，在最近十年間，中國青少年對(duì)飲料的消費(fèi)需求發(fā)生了很大的逆轉(zhuǎn)。00后對(duì)氣泡水、果汁、茶飲品的需求不斷提高，而對(duì)咖啡類、可樂碳酸類飲料的偏愛不斷下降。
未來是一個(gè)快速迭代的時(shí)代，顛覆在各行各業(yè)快速發(fā)生著，咖啡行業(yè)也不例外，咖啡未來會(huì)怎么走，人均消費(fèi)量能提升多少，能否迎合年輕一代多變的需求，依舊要打一個(gè)大大的問號(hào)。
二是自身的管理能力能否支撐如此高規(guī)模的擴(kuò)張，能否在內(nèi)部管理、人員培訓(xùn)、食品安全等方面保持有序、系統(tǒng)、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。
我在研究瑞幸這家公司時(shí)，曾調(diào)研過幾家瑞幸門店 ，從業(yè)績提升的角度來考量，門店員工的待客禮儀、對(duì)咖啡機(jī)等工具的熟練程度等，仍存在比較大的提升空間。
管理大師彼得德魯克曾說過，“任何一個(gè)企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全部朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)，從而提高有效性。”
很明顯，當(dāng)下的瑞幸，離“一個(gè)真正的整體”還有很長的路要走。
從目前的情況看，瑞幸成敗與否，2019年大概率會(huì)見分曉。畢竟，是騾子是馬，拉出來溜溜，總能見分曉。
（來源：蘇寧財(cái)富資訊 作者：蘇寧金融研究院特約研究員 何南野）
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