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系統(tǒng)流程化模式，加快開店速度
便利店開直營，還是加盟，這是個重大的管理和經(jīng)營問題。
短期內(nèi)想突破門店數(shù)量、打破門店的區(qū)域性，從而擴大門店利潤的規(guī)模效應(yīng)，大多數(shù)便利店企業(yè)會選擇加盟，而且是松散型加盟為主的方式。但是，存在的弊端是管控難、加盟續(xù)約率低，所以會陷入一個無限不循環(huán)的漩渦：不能停下開店的速度。
而要打長期戰(zhàn)的話，就必須重視直營模式。但弊端是資金消耗大，大多數(shù)企業(yè)很難維持。
既然是開拓新市場，落地新門店。傳統(tǒng)便利店在考慮完供應(yīng)鏈等后端資源后，第一個問題便是：專業(yè)的店長哪里尋？如果要再開1000家店，也就意味著再增加1000個店長，這也體現(xiàn)出便利店行業(yè)專業(yè)人才資源的匱乏。
但是，便利蜂正是解決了“店長”的問題，才能以直營店的方式高速開店。
討論這個之前，先說另一個與之相關(guān)的題外話。曾經(jīng)，《零售老板內(nèi)參》與良品鋪子溝通中發(fā)現(xiàn)，這家公司在全渠道全面建設(shè)完了之后，一直致力于做的就是“門店數(shù)字化”。他們在想一個問題：如何能讓店長的經(jīng)驗不止停留在他們的大腦里，而是良品鋪子的系統(tǒng)里？
這樣一來，即使一家賣得很好的門店的店長離職不干了，公司也不擔(dān)心這家店的運營秘訣也流失掉。門店的數(shù)字化，其實是將傳統(tǒng)店長的話語權(quán)降低，做到再好的店長離開也并不能影響門店的業(yè)績。
阿里集團沒有馬云的直接管理，照樣發(fā)展的風(fēng)生水起。一家企業(yè)在做大之后，要做強就需要一套完善的組織架構(gòu)。而門店的數(shù)字化，就是讓門店對店長的核心依賴度減弱，一切以既定的系統(tǒng)為主，而這系統(tǒng)背后就需要一個強大的中臺。
便利蜂，就是以這樣削弱店長此前過于依賴的方式進(jìn)行快速擴張的。
有人可能會問，那店長干什么呢？對于便利蜂的門店來說，店長只需要做好消費者服務(wù)、保持店內(nèi)高度整潔等等體驗性的服務(wù)就行了。
當(dāng)便利蜂推出自助收銀的時候，有的人可能看到的是，不就是減少了排隊時間、結(jié)賬不用人了，沒什么好稀奇的。但是，背后的通過那個掃描碼來監(jiān)控一天賣出多少貨，門店庫存夠不夠等問題，卻是鮮為人知的。
便利店的傳統(tǒng)運營方式，正在被這種數(shù)字化的力量所打破，而部分便利店企業(yè)主并不察覺，甚至是不屑。
目前中國的便利店行業(yè)存在太多的未知，但是等到大家都懂了的時候，估計紅利早已經(jīng)被吃完。同時，行業(yè)存在很多誘惑。比如，政策開放允許賣藥品、一線城市菜市場減少便利店增加菜品類等等。中國便利店的發(fā)展史并不長，底子并不厚，想要做到滿足所有人的“便利”需求只會加重企業(yè)自身的負(fù)擔(dān)。
面對全家近期的事件，企業(yè)更應(yīng)該考慮運用現(xiàn)代化的工具和手段，在所在的存量市場中提高運營效率，創(chuàng)造新的增量市場。
放眼全球，中國人口基數(shù)足夠大，滿足一部分人的一部分核心需求足夠養(yǎng)活目前的便利店企業(yè)。
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