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支撐西爾斯長期雄踞美國零售業(yè)榜首的，還有一個不可忽視的原因：戰(zhàn)后嬰兒潮。
從 1946 年到 1964 年，美國新增嬰兒數(shù)量高達 7800 萬。伴隨這些嬰兒從出生到成長的，是美國家庭不斷拉長的購物清單。尤其是到了 1970 年代，“嬰兒潮”演變?yōu)?ldquo;成家潮”，大量青年需要購置房產(chǎn)、家電、汽車等高價值商品，西爾斯的店鋪遍及城鄉(xiāng)，自然成為最大的受益方。
這是西爾斯最為輝煌的年代。不管是許多研究商業(yè)的學(xué)者，還是西爾斯自己，都把這種成功歸為“客戶的忠誠”：作為一家百年老店，它陪伴了幾代美國人的生活，即便市面上出現(xiàn)各式各樣的零售公司，客戶還是會懷有濃烈的情懷和信任感，選擇西爾斯重復(fù)購買商品。
這種假說一直被西爾斯高層所相信，即便是 1980 年代后期，以低價著稱的沃爾瑪大肆擴張時，西爾斯所做的應(yīng)對也只是大張旗鼓地做了一次問卷調(diào)查：你認同西爾斯的公司品牌嗎?你會總是來西爾斯重復(fù)購買商品嗎?
結(jié)果很讓人心安， 80% 的客戶認同西爾斯品牌，也肯定會一直在西爾斯購物。于是西爾斯在沃爾瑪崛起時無動于衷，認定“忠誠的客戶們”一定會繼續(xù)支持自己。西爾斯高層甚至認為，沃爾瑪所采取的“最短供應(yīng)鏈”“壓低供應(yīng)商進價”“店鋪開在郊區(qū)高速公路旁”都只是幾十年前西爾斯用過的老招數(shù)罷了。
只可惜，西爾斯信奉的“客戶忠誠假說”終歸只是個假說。
“嬰兒潮”過去之后，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略威力盡顯，“百年老店”的招牌和情懷，抵不過實打?qū)嵉淖尷�。西爾斯雖然從 20 世紀 20 年代起就一直大量參股上游制造商，卻并沒有真正參與管理，導(dǎo)致成本連年攀升，當時屬于創(chuàng)舉的“最短供應(yīng)鏈”早已被沃爾瑪霸道的“最低成本供應(yīng)鏈”所擊潰。
等 1993 年西爾斯審視自己的年終賬目，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)連續(xù)虧損許久，那些聲稱“忠誠于西爾斯”的客戶，大都涌向了沃爾瑪。當了幾十年的零售業(yè)老大哥，還是被一個后來者搶走了話語權(quán)。
面對沃爾瑪?shù)牡蛢r營銷，西爾斯并沒有什么好的辦法，只是調(diào)整重點，主攻“中年婦女”購買人群。思路看上去不錯，措施卻很少，大多是調(diào)調(diào)貨架位置和商品擺放，更多精力都是放在廣告和口號上，顧客總是乘興而來敗興而歸。
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就這樣，西爾斯氣喘吁吁地來到了世紀之交�？邕^千禧年，西爾斯被金融大鱷愛德華·蘭珀收購。蘭珀聲名遠揚，號稱“小巴菲特”，在收購西爾斯之后，他將西爾斯與手上的另一折扣零售公司凱馬特合并，強行把兩家定位根本不同的公司捏合到了一起。
蘭珀發(fā)現(xiàn)，西爾斯曾經(jīng)的“采購員中心制”竟然和投資領(lǐng)域的“項目制”大體類似，就武斷地把西爾斯拆成 30 個部門，自負盈虧，互相競爭業(yè)績，以求再現(xiàn)曾經(jīng)的紅火業(yè)績。
然而蘭珀一切向“錢”看，也讓底下的管理者雙眼只盯著錢。相比更艱難的“開源”、招攬顧客，管理層選擇“節(jié)流”，簡單粗暴地減少開支。具體采取了兩大措施：第一，大量關(guān)停店鋪，出售持有的商業(yè)地產(chǎn);第二，減少基層員工工資。
第一點尚且可以說是及時止損，第二點則是“飲鴆止渴”。
西爾斯一直保留著非常傳統(tǒng)的工薪計算方法：工時多，工資多;賣得多，提成多。減少基層員工工資就意味著大量減少在店的員工數(shù)量，只留下最少的員工收銀、應(yīng)付顧客。結(jié)果員工們消極怠工，從前以服務(wù)著稱的西爾斯百貨屢被客戶投訴，大量員工流失，同時帶走了自己的客戶群，業(yè)績愈發(fā)惡化，西爾斯就這樣陷入了一個自我消耗的惡性循環(huán)。
更糟糕的是，蘭珀無心等待破局，他習(xí)慣于資本市場的瞬息萬變，但凡看不見利潤，便開足火力對準管理層，八年間竟三換 CEO ，導(dǎo)致一組管理人員還沒拿出打破負循環(huán)的辦法，下一組管理人員就匆忙上馬，一切從頭再來。
就在頻繁更換管理層的這幾年中，亞馬遜已經(jīng)從“電子書商”拓展為全美最大的電子商務(wù)公司。其實亞馬遜和沃爾瑪一樣，都是借用了西爾斯曾經(jīng)的招數(shù)，再套上新技術(shù)的殼子。和沃爾瑪不同的是，起碼前者還被西爾斯注意過，亞馬遜此前主打的 Kindle 閱讀器一直虧損，西爾斯對其不屑一顧。誰知亞馬遜不聲不響，給西爾斯的打擊卻最為沉重：現(xiàn)在美國人心中“全球最便宜的貿(mào)易公司”已經(jīng)不再是西爾斯，而是亞馬遜上數(shù)不清的賣家。
好服務(wù)沒了，“最便宜”的名頭也沒了。從 2011 年起，西爾斯就陷入了經(jīng)營性現(xiàn)金流枯竭的危機：各個商店銷售業(yè)績不佳，還得持續(xù)支付一大批員工的養(yǎng)老金，那些匆匆而過的 CEO 們又留下了一堆亟待輸血的新業(yè)務(wù)�？床贿^去的蘭珀干脆撈起袖子，自己出任 CEO 。
事實證明，這位跨行的“小巴菲特”并沒有真正的“跨界思維”，用的仍然是發(fā)行新債務(wù)、出售商業(yè)地產(chǎn)的華爾街老辦法。在堅持燒錢近百億美金之后，蘭珀放棄了，他已經(jīng)不想再把私人財產(chǎn)投入到這個無底洞中了。
于是西爾斯帶著十幾億美元債務(wù)和一個根深蒂固的死循環(huán)，正式在 2018 年 10 月 16 日申請破產(chǎn)。
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從生到死，西爾斯橫跨 132 年，歷經(jīng)零售業(yè)幾乎所有的商業(yè)結(jié)構(gòu)，后期投資也很多樣化，但依舊無法逃脫敗落的命運。不能說西爾斯一代代的管理者們不努力、沒思考，但正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所強調(diào)的，“企業(yè)家是敢于承擔風(fēng)險和責任，開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)了一項事務(wù)的人”。西爾斯每次奠定企業(yè)發(fā)展的基石，都是在存亡危機之下，這些管理者與其說是企業(yè)家，不如說是應(yīng)激型的交易家，他們明白公司就是要為股東創(chuàng)造利益，為此絞盡腦汁。
但是到 20 世紀 70 、 80 年代最輝煌時，企業(yè)管理者們根本不愿意承擔損失利潤的風(fēng)險再去創(chuàng)新。而表面的風(fēng)平浪靜，又讓西爾斯沒有接收到足夠大的刺激，便對沃爾瑪?shù)尼绕鹗煲暉o睹，當終于反應(yīng)過來時，又被亞馬遜用新技術(shù)打得左支右絀，早已錯過了蟄伏下來創(chuàng)新的機會。
“百年老店”既是大招牌，也是大包袱。正因為開得夠久，客戶便對其要求更高，一旦他們習(xí)慣的“好服務(wù)”“最便宜”被打破，支撐起這個零售之王的“高周轉(zhuǎn)”就會煙消云散，“高庫存”就將成為致命的毒藥。而他們引以為傲的“客戶忠誠度”，到最后也只剩下曾經(jīng)的老主顧們在亞馬遜買一本西爾斯商品目錄，收藏起來，懷舊的時候拿出來念叨一句：我小的時候，經(jīng)常去他們家買東西。
（來源：馮侖風(fēng)馬牛）
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