大賣場、百貨店，包括便利店，哪個買手更好做呢？從我的角度來講，應(yīng)該說便利店也許機(jī)會更多，因為他要涉獵的品類相對還會集中一點。
買手制也是我們國家行業(yè)最大的短板，這些年我們中國零售業(yè)一直沒有培養(yǎng)好買手。大家會去看，無論是日本的唐吉柯德，美國的廉價店，或者說是TESCO，他們的買手都是很強(qiáng)的。
TESCO為例，它之所以做得好，一塊庫克藍(lán)是他的味精，是他的自有品牌，還有許多的東西是他的買手。買手不同于我們所稱的商品擔(dān)當(dāng)或者采購。可以這么說，因為今天的信息泛濫，消費(fèi)者很多東西已經(jīng)不知道買什么，就像一個嬰兒，需要媽媽先嘗一下味道，再給他吃一樣。
所以買手需要有足夠的眼光。但是買手制的培養(yǎng)，路途遙遠(yuǎn)，需要時間和勇氣，也需要有更多的試錯成本。買手制也可能會產(chǎn)生更多的管理上的漏洞。如果能夠把這一塊做好，不讓產(chǎn)品積壓，需要我們更多的經(jīng)營者的智慧和勇氣。
需要我們把一些買手的方向，產(chǎn)品的方向，規(guī)章制度，標(biāo)準(zhǔn)確定好。
大家都在買供應(yīng)鏈，很多人認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)潜憷晗乱徊桨l(fā)展的最大關(guān)鍵。羅森是中國最早建自己供應(yīng)鏈對的，在自己建供應(yīng)鏈中間，有非常多的痛苦在這里。
供應(yīng)鏈在便利店行業(yè)不是有規(guī)模了，就有效率，規(guī)模大了就能降低成本。我們作為一家外資的便利店，現(xiàn)在也看到，一個時代已經(jīng)過去了，以前便利店中間的自有的供應(yīng)鏈，往往是日資便利店特有的東西，我們把它稱為叫我有他無。
但隨著資本的進(jìn)入，購買、建設(shè)，都在蓬勃的發(fā)展。所以我告誡公司的員工，我有你無的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在需要的是你有我優(yōu)。什么才叫優(yōu)呢？供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈到底多大為好？
便利店供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�先有雞還是先有蛋的問題，當(dāng)你門店數(shù)不夠，你去建供應(yīng)鏈，會壓力很大，產(chǎn)生巨額的虧損。同時你把店開出來以后，覺得可以去找供應(yīng)鏈。由于你前期沒有供應(yīng)鏈，你給了消費(fèi)者第一次來店的理由的同時，其實也是給了一個消費(fèi)者不來你店的，因為你的產(chǎn)品不夠好，所以是先有雞還是先有蛋的難題，如何去突破也是非常重要的一個部分。
我們國家有960萬平方公里，從亞寒帶一直到熱帶，從東部海洋性氣候到西部的內(nèi)陸性氣候。北方受游牧文化的影響更多，南方可能更農(nóng)耕文化，而上海我們把它更稱為叫海派文化。
同時由于我們各地的經(jīng)濟(jì)收入的差距，我稱為叫歷史、文化、經(jīng)濟(jì)、氣候這四大方面差距巨大而復(fù)雜的時候，便利店又是一個應(yīng)景的生意，所以千篇一律，必死無疑。這些年來，很多的企業(yè)為了加快開店速度，就會去想用標(biāo)準(zhǔn)化去做便利店，但其實標(biāo)準(zhǔn)化在便利店是非常難做的一件事情。
我剛才已經(jīng)說了，歷史、文化、經(jīng)濟(jì)、氣候的差距，我們有人均GDP，1000-3000美元的地方，有3000-5000美元的地方，有5000以上的地方。有三種不同的文化，游牧文化、農(nóng)耕文化和海派文化。
所以你把這兩根軸加在一起，我們至少存在了12種以上，因為有1000-3000，3000-5000，5000-10000以上這樣的一個過程。過快的開店，過多的標(biāo)準(zhǔn)化，一定會千店一面。
很多的同行就會說了，在日本很多便利店都是標(biāo)準(zhǔn)化的嗎?我也請大家去看一下，以我們的同行,也是我們行業(yè)中最大的標(biāo)桿企業(yè)，seven-eleven品牌為例，我們可以發(fā)現(xiàn)在臺灣，在韓國、在日本，在我們的香港，在泰國，它每個地方的seven-eleven臉都是長的不一樣的。
這是那些年美方把經(jīng)營的權(quán)限交給亞洲這些國家地區(qū)，我們當(dāng)?shù)氐钠放票皇跈?quán)方,通過自己的智慧把它做出來的。也許中國將來會有一個全國統(tǒng)一的品牌，但是將來的的臉一定是不一樣的。
可能就像今天的seven-eleven，它遍布整個東亞、東南亞，但長著不同的臉，所以我提倡的是千店千面才有未來。
很多人說千店千面以后，就會出現(xiàn)一個情況，怎么做標(biāo)準(zhǔn)化呢？
這里面很重要的一個就是，有所為而有所不為。這也是我們羅森現(xiàn)在正在強(qiáng)化的叫負(fù)面清單，絕對不搞總部集權(quán)。
但這一條路是非常漫長的，需要合適的速度、合適的供應(yīng)鏈相匹配，防止盲目的主張速度是不合適的。天南地北，我們每個人吃的東西是不一樣的。就以我們長三角為例，寧波吃海鮮吃咸的，杭州更注重的是面食，到了蘇州無錫更愛吃的是甜的，而到了南京可能吃的是更咸的。
在這個過程中間，當(dāng)你一個供應(yīng)鏈過分集中的時候，它的規(guī)模產(chǎn)生的同時也能很難的去對應(yīng)眾口難調(diào)。這也是這些年羅森為什么今年加緊又建設(shè)了兩個供應(yīng)鏈？很多人說你才一千多家店，你為什么要建那么多的供應(yīng)鏈？這個時候如何做到船小好調(diào)頭，這才是合適的。
羅森一貫堅持的叫小商圈制造型零售業(yè)，同時我們便利店這些年在發(fā)展的過程中，相互競爭、相互學(xué)習(xí)、相互切磋是非常多的。在加盟的模式上，門店的裝修形式上，產(chǎn)品的外形上已經(jīng)越來越高度，相互之間的模仿已經(jīng)產(chǎn)生。
但是形似容易、神似難。如何找到便利店里面的所有的真諦，這才是最大的關(guān)鍵。我有你無的時代已經(jīng)過去了。你有我優(yōu)的時代，不但需要的是營銷，未來需要的是資源整合能力，便利店它的組織結(jié)構(gòu)過分的龐大，不是靠一兩個人就能去解決的，所以我們今天需要解決的思維上統(tǒng)一和默契，而不是行動上的統(tǒng)一。
所以羅森這些年也在不斷地琢磨，不斷的努力。我可以這么講，我來到這個行業(yè)五年，我們下面的人和我形成的默契，還只能說是行百里者才到半，還非常遠(yuǎn)。這些年大家都在拼命的做產(chǎn)品，同時也在做營銷。
最近也有一些報道說到，你是不是對你的同行里面模仿你的產(chǎn)品有意見？其實這也借這個機(jī)會跟大家講一下，我從來沒有意見。因為現(xiàn)在的在形式上、產(chǎn)品的外形上磨合是做非常多的，但是我們同行必須要知道的一個，這其實也是一個營銷的原理：無論是廠家還是零售業(yè)，你沒有足夠自信的商品，千萬不要去做派送與推廣促銷。因為有一句話叫壞事傳千里，你的產(chǎn)品不好，即便你今天通過價格把消費(fèi)者引進(jìn)來了，他吃過一次，用過一次以后覺得不好，他不會再來第二次，這是給了消費(fèi)者一個拒絕來的理由，所以再一次跟大家分享的是練好產(chǎn)品的內(nèi)功，再去做營銷，這才是關(guān)鍵。
所有的企業(yè)，今天無論是新零售還是傳統(tǒng)的零售，我們都需要做好商品，做好產(chǎn)品，把有自信的產(chǎn)品去做推廣，去做促銷。我們今天的新零售時代，或者叫智慧零售時代，很多人講叫人、貨、場三個方面今天重要的講的其實是一個場，這個場不是場合的場，也不是場地的場，而是場景的場。
由于到便利店很多的消費(fèi)都是緊急消費(fèi)，都是瞬間想到的消費(fèi)，所以你給消費(fèi)者的一個場景又是非常重要，它肚子很餓，到羅森店里來買個盒飯，買不到盒飯，他可以買泡面，可以買飯團(tuán)，可以買面包，可以買三明治。
但同時一個人說我有點小餓，需要墊一下饑，需要來點點心。他到店里可能會買你的飯團(tuán)或者三明治，但是當(dāng)你這兩個貨沒有，他會不會轉(zhuǎn)向去買盒飯，它是不會的。所以在便利店里面它的場景是非常重要的，我們把它稱為單向可替代性。
在這個過程中，對消費(fèi)者的信息掌控與把握是非常重要的。我在很多的場合說過，跑到我們便利店來，很多人買計生用品，他都會用現(xiàn)金，而不會去用支付寶或者微信，因為隱私變得更重要，所以我們在便利店引進(jìn)很多的技術(shù)的時候，也要注意哪些東西才是最方便的。但沒有一概的說法，我們需要每個人每天去觀察我們自己的場景。
我最近也一直在很多演講會上說的，做好零售，特別是做好我們便利店，很重要的一個是你的感知力，感知力不是靠大數(shù)據(jù)出來的，是靠你的感覺和知覺來的。也就是說消費(fèi)者的在你店里的每一個細(xì)小的動作，每一個變化，它每一個細(xì)小的一個意見，可能都是成為你產(chǎn)品研發(fā)或者服務(wù)創(chuàng)新的一個重點。
所以我一直說千萬要知己，但少知彼。因為模仿你知道比只是你知道你的競爭對手模仿帶不來帶創(chuàng)新，而更重要的是知天和知地。天，國家的政策，禁忌的動向，氣候的變化，地是消費(fèi)者的需求，而他所有的場景不同。
我們一直講的叫第一個是感知力，第二個才是策劃力，你感知到了再去想想怎么策劃？就像羅森的冰皮月亮蛋糕，其實它是一個應(yīng)節(jié)而生的產(chǎn)品。
我們?nèi)ベI一個供應(yīng)鏈，或者我們和一個供應(yīng)鏈合作，我們可以得到的是研發(fā)力。但是其他的六個力，感知力，策劃力、執(zhí)行力，推廣力和日常管理能力以及風(fēng)控力，這些都是需要我們便利店行業(yè)的每一個人，我們自己的企業(yè)不斷地琢磨，不斷的積累，才能走下去。
羅森進(jìn)入中國20多年，很多人說起了個大早，趕了個晚集，也許這些年的代價的確是蠻大，但是這些學(xué)費(fèi)并不是白交的。所以這些年的快速發(fā)展，基于這個上面。
我來到羅森五年，我非常感謝的就是這些前輩們，他們的日積月累和很多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，才有了一個好的基礎(chǔ)。
便利店絕對是一個慢工出細(xì)活的活，而不可以極速發(fā)展。我把便利店一直稱為叫油箱著了火的卡車。當(dāng)你踩了剎車的時候，后面油箱里的火會往駕駛室去走。這也是很多的便利店行業(yè)發(fā)現(xiàn)開了不賺錢了，出現(xiàn)巨額虧損的時候，關(guān)店踩剎車，然后逐漸不行的一個過程。
2018年下半年，就有好幾家發(fā)展過快的便利店突然間熄火，我們也看到包括羅森有好幾年看看不行了，突然踩剎車不開店了，也產(chǎn)生了巨額的經(jīng)營壓力。所以如何勻速的行駛才是我們便利店今天要走的。
開店速度不能過快，只強(qiáng)調(diào)開店力，一定會讓你的速度過快。我的自行車?yán)碚搧碇v就是前輪過大，后輪跟不上的話，前期跑的很快，后期提不上速度。同時供應(yīng)鏈只是一個后臺，沒有好的前臺來支撐，同樣是做不好的。只有把這個平衡做好，才能做得更好。
謝謝大家。
作者: 鮑躍忠論壇 來源: 億邦動力網(wǎng)
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