本次分享，特別邀請了羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟先生。
張晟先生：
鮑躍忠論壇的各位朋友們，大家晚上好！
今天有幸接受邀請，在這里分享一下自己對便利店這些年變化的觀察。
從2018年開始，便利店變成了一個(gè)無論是風(fēng)投還是行業(yè)都看好的一個(gè)領(lǐng)域。在這一年中間，可以說是經(jīng)歷了冰火兩重天。在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)最早由電商發(fā)起的，以加盟為主的，或者把它稱為快消品B to B模式。到了下半年，又出現(xiàn)了許許多多以直營為主的便利店。
便利店在中國從九幾年進(jìn)入以來，就一直有到底是做直營，還是做加盟之爭。羅森也是從1996年就進(jìn)入中國，也是最早做直營、最早做加盟的便利店之一。
在這個(gè)過程中間，到底直營，還是加盟，一直是圍繞著我們便利店行業(yè)非常痛苦的一種選擇。
我本人到羅森或者說進(jìn)入便利店行業(yè)，5年至多的時(shí)間。剛來的時(shí)候也是發(fā)現(xiàn)，羅森加盟店，去巡了一圈以后，的確發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài)、他的管理和自己的品牌形象是格格不入。
同時(shí)我的前一任他來到中國以后，他是一個(gè)日本人，他開了大量的直營店。
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今天我和大家分享一下我這些年來的一些經(jīng)驗(yàn)或者一些思考。
我到了羅森以后發(fā)現(xiàn)，便利店行業(yè)存在著更多的可參考的數(shù)字：中介費(fèi)，轉(zhuǎn)讓費(fèi)以及二房東、三房東，我們同行甚至于出現(xiàn)過九房東的情況。當(dāng)你想拼命開店的時(shí)候，將會(huì)遇到來自于這四個(gè)方面的問題影響：一個(gè)是行情，第二個(gè)是中介費(fèi)，第三個(gè)是轉(zhuǎn)讓費(fèi)。第四個(gè)是到底有幾房東為止你才可以去做。
在做直營的過程中，這些問題都是我們在經(jīng)營中可能會(huì)出現(xiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)。開直營店的確可以加快速度，對我們便利店行業(yè)來講，開店就像下圍棋，戰(zhàn)略、要點(diǎn)的布局是異常重要。但是如果你都開了直營店，其實(shí)就會(huì)出現(xiàn)剛才上述的四個(gè)方面的漏洞。
這個(gè)方面從我個(gè)人來講，我還沒有找到太好的一個(gè)解決方法。大家都在說這些年房租炒得很高，房價(jià)很貴。但從我這五年多的經(jīng)歷來講，我大概把門店的房租下降了40%，我說的是直營店。那么這個(gè)40%來自于哪里？來自于機(jī)制和一些委托加盟模式的創(chuàng)新，才讓房租得到更好的掌控。
同時(shí)門店的開拓也必須是有條不紊有序的進(jìn)行。由于在開直營店的過程中，當(dāng)某一個(gè)企業(yè)碰到這樣的情況，他會(huì)急速的往加盟店方向去走，所以同時(shí)天平也會(huì)傾向到開加盟店。
加盟的確漏洞減少了，畢竟我們在國內(nèi)便利店是一個(gè)非常微利而又辛苦的行業(yè)，俗稱彎腰撿鋼镚兒的行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)中間能夠融入進(jìn)來的加盟商，往往又是非常短視，難以守規(guī)矩地去做事情。
我一直講便利店是連鎖行業(yè)。在中國無論是做直營店，無論是做加盟店，其實(shí)開店的難度并不高，我們把連鎖的連，也就是把很多的店連起來，這個(gè)角度來講并不難。
但是非常難的部分是如何鎖得住？這里所說的鎖得住，包括兩個(gè)方面，一個(gè)是如何讓加盟商能夠跟著你走，鎖得住。第二個(gè)鎖得住是由于便利店它非常的局限性，它是以回頭客為主的消費(fèi)特征，所以如何讓消費(fèi)者擁有高粘度的粘性，做更多的回頭客，這才是鎖得住的關(guān)鍵。
所以這些年來，我們國內(nèi)的便利店在連的方面，有不少的經(jīng)驗(yàn)可以去尋。但是在鎖得住方面，是非常難的。
我們就簡單的來分析一下加盟商。我們目前國內(nèi)加盟商的短視、私自進(jìn)貨非常嚴(yán)重，所以過去的幾十年以來，我們國內(nèi)的便利店都是以松散型加盟為主而發(fā)展起來的。
而在發(fā)展過程中，松散型加盟最重要的一個(gè)是規(guī)模，通過規(guī)模給加盟商提供更好的價(jià)格、產(chǎn)品。但同時(shí)也存在著在經(jīng)營中間損害你品牌的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
再來說第二個(gè)消費(fèi)者的回頭客。
我一直講：叫給消費(fèi)者一個(gè)來到你店的理由。同時(shí)我們便利店還要考慮給一個(gè)來過的消費(fèi)者再來一次店的理由。只有把這兩件事情做好了，便利店才能叫成。
這些年來，新興的便利店，無論是在科技產(chǎn)品的研發(fā)上花樣翻新，包括我們現(xiàn)在看到的很多稱為第二代店，第三代店，第四代店，甚至第五代、第六代、第七代店。其實(shí)是博眼球，改裝修，造話題，翻花樣，這些方面都不是圍繞著讓消費(fèi)者再來一次店的理由展開的。
我們千萬不要忘了，便利店的主要服務(wù)于周邊200米到500米的客群。即便是在便利店不太發(fā)達(dá)的江浙地區(qū)，其他地區(qū)，也最多輻射一公里左右半徑的客戶群。
給消費(fèi)者再來一次的理由，非常重要的是商品的質(zhì)量，商品的更新?lián)Q代，以及服務(wù)，包括會(huì)員體系，讓消費(fèi)者提高來到你這家店的粘性。
同時(shí)我們也必須要看到，便利店一般來講它的毛利也就是扣除每天的報(bào)廢。
便利店其實(shí)是一個(gè)固定成本非常高的行業(yè)。開店容易，做店難。有一本書講的窮爸爸和富爸爸的理論。窮爸爸并不是他窮，而是因?yàn)樗阉械腻X都投入到固定的投入中去，逐漸的沒有產(chǎn)出就變得更窮，而富爸爸是如何降低固定成本，它變成一個(gè)真正的富有者。
就以我們便利店行業(yè)來講，你即便有再多的成本投入，再多的錢投下去，你本來是一個(gè)富爸爸，由于你投入到過多的固定投資上，可能就變成了一個(gè)窮爸爸。目前便利店行業(yè)的毛利也就是在27~30%之間，這是已經(jīng)做的非常好的。
在這個(gè)過程中間，我們和日本做一個(gè)比較，大概我們的每家店的人工所占的比例一般是在10%以上，甚至于十四、十五。如果你要把服務(wù)做好，可能會(huì)達(dá)到十六、十七。人工對比和臺(tái)灣和日本差距并不大。差距比較大的主要是在房租上。
所以當(dāng)所有的便利店都拼命在某一個(gè)市場擠壓的時(shí)候，不計(jì)成本的去投入開店的時(shí)候，就會(huì)讓你的門店的固定成本極大的上升。
日本大概平均每家店的房租成本僅占一天日銷的6.8%，也就是說差不多一天到兩天的銷售可以產(chǎn)生一個(gè)月的房租。而在我們國內(nèi)平均能夠達(dá)到12%、14%。
當(dāng)我們把人工和房租兩個(gè)疊加，都已經(jīng)達(dá)到了27%-28%這樣的一個(gè)水平。而在日本，人工加房租加在一起一般不會(huì)超過20%。為什么中國會(huì)人工高？或者說房租貴？這里面最主要的是我們國內(nèi)目前的平均的日銷大概只有日本的1/4，1/5，甚至于只有1/10。中國的便利店重點(diǎn)一定是在如何提高日銷上。
我今天講的題目是：難道便利店只是開店能力和供應(yīng)鏈之爭嗎？我的觀點(diǎn)：開店不難、管好難。以上海為例，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，上海是全球人均擁有商業(yè)面積最多的城市前三名，可以說是滿大街都是鋪?zhàn)�，所以開店的難度并不高。有錢就可以任性。
但是最重要的部分，做直營的時(shí)候，如何做好房租的監(jiān)控，是非常重要。
這些年我們很多的零售企業(yè)都在學(xué)日式便利店，認(rèn)為鮮食是毛利很高的商品。但其實(shí)也不要忘了，從進(jìn)銷差價(jià)來講，應(yīng)該說鮮食是非常高的加價(jià)率，或者叫毛毛利率、粗毛利率，但是每天的管理成本，加工成本，其實(shí)他的日常精細(xì)化管理的漏洞是非常多的。即便你每天鮮食的消化率達(dá)到90%，這90%以外的10的損耗，也給你每天的銷售帶來巨大的壓力。你本來較高的毛利，會(huì)被這些沒管好的部分所吞噬掉。
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從我們的角度來講，我也一直在思考，到底我們便利店的這條路該怎么走？
開店從我的角度來講，并非是最主要的部分，鎖得住才是關(guān)鍵，開了能夠活下來，能夠讓他跟著你。消費(fèi)者第一次進(jìn)了你的店，能夠讓他走得更近，來的次數(shù)更多，這才是我們要去做的事情。
我這五年來每天最關(guān)注的不是日銷漲了多少，而是我的每家店和前一天比，客人的人數(shù)是否處于正增長狀態(tài)，這才是我要去看。
因?yàn)橄M(fèi)者用腳在向你的一家店投票，如果你的客人數(shù)下降了，對我們所有來講是最大的一個(gè)不好的信號。
但有很多同行說競爭激烈了，門店數(shù)密度廣了，消費(fèi)者會(huì)攤薄，來店客人是會(huì)攤薄。從簡單的理論來講，是沒有錯(cuò)的。但是更主要的，你如何讓客人重復(fù)的、來的次數(shù)能不能增加？這才是關(guān)鍵。
無論在日本，在臺(tái)灣，客戶的粘性是非常高的，他既是某一家便利店的忠實(shí)客戶，同時(shí)也是另外一家便利店的忠實(shí)客戶。但是他兩家店去的頻次也許是不一樣的。
（三）
我們中國零售業(yè)的未來在哪里？
我一直講的觀點(diǎn)是：自有品牌加買手制加極致供應(yīng)鏈。
我也在公司里面不斷的跟大家說，自有品牌，只是我們今天烹飪一盆菜的調(diào)味品，就是味精，自有品牌味精的屬性不變，我們是一直堅(jiān)持這樣的！
有人說某某便利店現(xiàn)在他的自有品牌，鮮食比例已經(jīng)達(dá)到百分之四十、五十。從我的角度來講，如果達(dá)到過高的比例的時(shí)候，味精加的太多了。第一口嘗的很鮮，但是吃完了以后，第二天會(huì)覺得口干，也許就不會(huì)再來了。所以自有品牌是味精，而常規(guī)商品它才是鹽也就是基礎(chǔ)調(diào)味品。
同時(shí)我們目前國內(nèi)的很多零售業(yè)都會(huì)講，通過自有品牌來提升零售業(yè)或者自家企業(yè)的毛利。這里我也想跟大家分享一下，在我們羅森自有品牌從來都不是提升毛利的主要手段。因?yàn)槟愕淖杂衅放埔呀?jīng)造成了你的產(chǎn)品所需要的是數(shù)量、規(guī)模，一定無法和大品牌去競爭。你要提高毛利，無非就是通過降低成本，也許是降低產(chǎn)品的質(zhì)量。
所以我把自有品牌一直定義為企業(yè)差異化的手段，也就是說讓消費(fèi)者再來一次羅森的理由。我們在企業(yè)經(jīng)營中，務(wù)必要把自有品牌和常規(guī)商品的比例調(diào)配好，也就是味精和鹽的比例一定要做好。
大家又會(huì)講，如果我們只做常規(guī)商品，毛利上不去，我的差異化何在，自有品牌是差異化，但是我們的常規(guī)商品就需要通過買手制來解決。
我們經(jīng)常會(huì)到日本百貨店里面看到，他百貨店的八樓、九樓或者頂樓定期會(huì)有一些大型的促銷活動(dòng)，它可以把一套的西服的價(jià)格賣得很便宜，19800、29800一套甚至于兩套的西服，很多人都會(huì)去買。
但是促銷結(jié)束以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些衣服平時(shí)在他的百貨店，是都不會(huì)出現(xiàn)的。因?yàn)槿毡镜陌儇浀曛滥闳绻麑ΤＲ?guī)的大品牌通過大幅度的促銷，可能會(huì)把你的品牌做砸掉，也會(huì)讓更多的大品牌阻礙了進(jìn)入你商場。
因?yàn)樗麄儠?huì)進(jìn)很多百貨店，它需要價(jià)格的平衡，也需要有對各個(gè)買家的平衡。但同時(shí)如果你把這些高端的或一些大品牌的東西價(jià)格砸得過低的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)消費(fèi)過高，或者說就像上海的八佰伴每年的12月31日，包括今天的雙11，雙12，以及我們可以看到的以前的上海第一八佰伴的12月31的現(xiàn)象都會(huì)出現(xiàn)。整體消費(fèi)不增長，它只是把一些消費(fèi)集中到某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。
日本的百貨店它會(huì)通過買手制去買來一些他們認(rèn)為品質(zhì)好，但并不一定有品牌的一些東西來定期做一些促銷。
而對于我們便利店買手制是非常重要的。
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