12月6日消息，在2018中國(揚州)傳統(tǒng)商貿(mào)業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新發(fā)展大會上，五星電器全渠道運營中心高級總監(jiān)于鯤發(fā)表了名為《家電零售老兵的全渠道改造甘苦論》的主題演講。他認(rèn)為，家電零售這個行業(yè)已經(jīng)完全從供方市場轉(zhuǎn)到了需求方市場，從人找貨完全變成了貨找人，并分階段講述了五星電器的全渠道轉(zhuǎn)型之路。
五星電器全渠道運營中心高級總監(jiān)于鯤
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以下是演講實錄：
于鯤：今天很高興能來到揚州，因為五星電器作為一個比較傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)，其實跟揚州還是有很深的淵源的，今天我看有不少揚州各個區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)，因為我們無論在揚州市區(qū)還是在寶應(yīng)、高郵、儀征等等都有五星的門店。
今天麥總給我這個機(jī)會，其實是給了我一個命題作文，早上來的嘉賓談的都是比較甜的東西，他可能覺得我們相對比較苦一點，來調(diào)節(jié)一下氣氛，所以選了這樣一個主題。但是我覺得這個主題對我來講還是非常愿意去說的，因為在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中我們確實遇到很多的困難。五星電器對于很多新興企業(yè)來講屬于傳統(tǒng)企業(yè)，但是我們在基因上來講又有點不一樣，因為大家可能不知道五星電器最早是江蘇省五交化前身，是政府背景，后來成為私營企業(yè)，我們在06年的時候曾經(jīng)跟全球最大的家電零售商百斯?jié)M合資，09年獨資。它規(guī)模并不大只是因為前面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把很多海外的資產(chǎn)整合掉了，原本它也是非常大的一個家電零售企業(yè)。今天這個甘苦論我想可能并不僅僅是談苦，也談一點一樣的東西和一點不一樣的東西。在這之前我想先問問在座各位有沒有從事家電零售行業(yè)的？
如果在場舉手的人很多，我會說那說明家電零售還有很多人活著，這個行業(yè)還能繼續(xù)做，如果沒有人舉手，那我可能就要說基本上剩者為王，我們的春天可能也不遠(yuǎn)了。因為像我們這樣的企業(yè)背景相對會比較少一點，但是有些根本的東西大家還是一致的，所以我先分享一下比較一樣的東西。我們現(xiàn)在面臨的直接的問題，家電零售這個行業(yè)已經(jīng)完全從供方市場轉(zhuǎn)到需求方市場，從人找貨已經(jīng)完全變成貨找人了。
如果看一些關(guān)鍵詞匯大應(yīng)該比較熟悉，品牌集中度非常高，不只是家電零售的商品品牌，零售品牌也是一樣的。如果從集中度來看，蘇寧、五星、京東，全渠道來講整合度越來越高。對于行業(yè)的玩家來講他的溢價空間越來越低，商品同質(zhì)化也不用去講了，信息不對稱也不用講了，很多年以前如果做家電行業(yè)，你只要開店打一個報紙整版根本不用愁客人不來，而且毛利也非常高，因為那時候信息不對稱。但是現(xiàn)在消費者的心智都很成熟，對我們利潤壓的也很大。數(shù)據(jù)資產(chǎn)難變現(xiàn)這是低頻的通病，雖然我們企業(yè)有千萬級的數(shù)據(jù)，沃爾瑪啤酒尿片這樣的案例很難在低頻行業(yè)去復(fù)制。
渠道分流和產(chǎn)業(yè)分流也很好理解，以前從實體到現(xiàn)在的虛擬，搶生意的人越來越多。另外這個漏斗里面還有從上往下?lián)尩模驗槲覀兊姆⻊?wù)是家這樣一個場景，到了家裝這一塊已經(jīng)屬于末端了，上游有房地產(chǎn)公司、家裝設(shè)計公司，他們也想整合單一顧客的垂直資源，很多顧客還沒有到我們賣場家電就已經(jīng)買完了，最終的結(jié)果是我們的效率在不斷的降低。用人成本也在不斷提高，企業(yè)核心價值主張也要升級了。簡單講就是顧客憑什么到你店里去買，是你物流特別快服務(wù)特別好還是商品特別多，以前更多是在商品這個層面來講，現(xiàn)在要換其他的方式，所以“痛”可能大家都有點一致。
有了痛就要有夢，夢這個方面大家可能也是有點一樣，我們是從供方市場轉(zhuǎn)化成需方市場，那就要從商品主導(dǎo)轉(zhuǎn)向顧客主導(dǎo)，這也是大家一直在談的。在這個方面來講，大家都希望能實體虛擬渠道的打通，同時去電氣化，這個簡單理解就是除了賣家電，我們還賣其他的東西給消費者，同樣的獲客成本你能賣更多東西你的成本就攤薄了，一般就是往家裝產(chǎn)業(yè)鏈滲透，比如家居產(chǎn)品，家電后市場的服務(wù)產(chǎn)品，家電后市場也是非常大的一塊，不能說是藍(lán)海，但也是有潛力的。
另外殊途同歸，很多人都想做整合，做平臺，剛才麥總放了一個A和T都要去連接一切，我認(rèn)為根本上只連接兩個東西，就是供和需。所以剛才我們講從供方市場往需求市場去轉(zhuǎn)變，如果自己變成流量主的企業(yè)，最核心的一點是如果你離顧客近，肯定希望能轉(zhuǎn)化更大的價值，除了自己的供應(yīng)鏈也接通別人的供應(yīng)鏈，服務(wù)更多的客戶。這個方向也是大家想做的，整體來講原本我們是一個家電通路，最終我們想成為全渠道零售的服務(wù)商。核心價值不是我有這個商品，而是對于家這樣一個商品，從你買了房子到拎包入住，我給你提供一套的服務(wù)解決方案，這也不是什么新的概念，很多人想去做，但是它的門檻可能相對比較高，但是它有一家空間，因為它的信息不再是那么的對稱，從服務(wù)角度來講就不是那么的透明。
夢和痛都一樣，我相信從痛到夢到過程當(dāng)中大家可能有很多苦，我現(xiàn)在開始講苦了。第一沒有行業(yè)最佳實踐，這也是傳統(tǒng)咨詢行業(yè)以前的利器之一。但是全渠道轉(zhuǎn)型對于家電零售行業(yè)沒有人做的很成功，無論是行業(yè)的巨頭京東還是蘇寧，沒有人敢說現(xiàn)在我已經(jīng)完成全渠道家電零售的全新布局，我認(rèn)為沒有人可以這樣講，所以沒有最佳實踐�，F(xiàn)在花錢也解決不了這個事兒，你不知道要花多少錢，而且也找不到合作伙伴。
第二，現(xiàn)在和未來的矛盾。很多家電行業(yè)做的全都是實業(yè)，并沒有走資本的道路。從這個角度來講，可能現(xiàn)實和未來的平衡會比較重要，老板要讓你交賬的。
第三，變革管理的問題，在這個時間你讓業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)鏈部門多承擔(dān)一些責(zé)任，指標(biāo)又不減我的，可能很難推廣下去。
第四，自身意愿與行業(yè)現(xiàn)狀的矛盾。我們想打破渠道的壁壘，但是家電行業(yè)根深蒂固，這么多年來從品牌到分銷商利益鏈的平衡想打破是比較困難的。
數(shù)字化時代的領(lǐng)導(dǎo)力，這個話題比較大，簡單一點講，現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)新業(yè)務(wù)要服從老流程，在這點上其實我們是比很多初創(chuàng)企業(yè)沒有優(yōu)勢的，因為初創(chuàng)企業(yè)從零開始，但是我們要維持自有業(yè)務(wù)的發(fā)展，很多時候這個矛盾很難打破，從組織上就不順，這是非常痛苦的。
還有就是商品、供應(yīng)鏈、IT以前都是為線下模式服務(wù)的，相對來講往數(shù)字化走的話基礎(chǔ)比較薄弱。
一線沒有數(shù)字運營的經(jīng)驗積累，這個我相信大家都能懂是什么意思。
最后，專業(yè)人才招不來、用不好、留不住，我相信很多傳統(tǒng)企業(yè)可能都會有這樣的問題，在這個過程當(dāng)中到底怎么平衡。如果說一樣的東西大家都差不多的話，下面我想講一點不一樣的，五星電器可能在全渠道整合的過程當(dāng)中是怎么做的。前面講的都是行業(yè)的東西比較多，但是因為大家都比較專業(yè)，我就不去講行業(yè)里的內(nèi)容，更多講講我們自己具體是怎么操作的，以及目前什么現(xiàn)狀，跟大家交流一下。
首先我們分了三個階段，我們認(rèn)為做全渠道轉(zhuǎn)型這三個階段是必需的，第一個是重構(gòu)，從0到1的突破找到模式。100就是夢，0就是我們的痛，但0到100第一步踩在哪里這個是我們今天核心要去講的。
第二個階段，協(xié)同。從1到100的優(yōu)化我們要提升效率。最終進(jìn)化這個部分今天我不會多講，做好創(chuàng)造可能，超越的準(zhǔn)備。
重構(gòu)階段我們有兩個關(guān)鍵能力要去打造，一個是商業(yè)智能系統(tǒng)CIS3.0，我們要做數(shù)字化，我們必須要有數(shù)字化的工具和能力。第二塊我們要打造全渠道組織能力，傳統(tǒng)企業(yè)的組織能力往往是不具備推動數(shù)字化的。很多老板說我做一個APP20萬，但是你做個APP就能做全渠道嗎？當(dāng)然不是。五星電器雖然很多年以前就突破了百億規(guī)模，但是再繼續(xù)往前走的路上還是以實體為主的，所以基礎(chǔ)還是稍微弱一些。我們的關(guān)鍵詞就是數(shù)字化，穩(wěn)步加速，四通一平這是我們企業(yè)內(nèi)部的術(shù)語，更多講的是我們商品供應(yīng)鏈和各種能力的建設(shè)。
如果第一步叫重構(gòu)的話，最關(guān)鍵的是我首要的切入點在哪里�？赡芨蠹也惶粯拥牡胤绞呛芏嗳硕际菑腃端產(chǎn)品開始做的。但是我們做耐銷品做C端非常困難，因為壁壘太高了�，F(xiàn)在大家都知道很多的頭部流量早就已經(jīng)被占領(lǐng)了，而且大家知道C端流量要回答自己一個問題，無論做網(wǎng)站還是做APP還是小程序，顧客憑什么打開？你可以說我做趣味性，我做其他粘度的東西，但是這些在一開始比較難做，所以耐銷品跟快銷品雖然同樣是做零售，完全不一樣的。
推廣成本也很高，現(xiàn)在無論是成為流量主的企業(yè)還是公開去分享流量的一些品牌，你完全不知道投十個億買來多少是有效流量，除非你是非常專精的，對于我們這樣的企業(yè)可能不合適。
第二從投入回報角度來講確實是算不過來。
還有一塊就是企業(yè)耐受度低。如果做C端，這個產(chǎn)品做的好不好，消費者是非常挑剔的，因為他有對比。你能保證你做的比京東、易購比天貓還好嗎？那肯定是非常難的。
最后虛實渠道沖突。考慮到這一點，我們想把自己的長板作為切入點，就是我們的員工。因為家電零售企業(yè)核心來看，門店用人服務(wù)人，所以對于五星電器來講可能我們專業(yè)的員工團(tuán)隊是我們最大的資產(chǎn)，所以我們考慮從E端加入，把員工打造成全渠道服務(wù)消費者的個體，為他們來賦能。所以我們用這樣的模式當(dāng)是這樣考慮的，第一個推廣和試錯成本低，你讓員工去下載和試用什么產(chǎn)品沒有成本，如果好的話他是完全自愿去用的。
另外你也不需要花錢，我們可以逐步來測試，而且就算是有什么功能，出現(xiàn)一些問題，比如說如果你推C端產(chǎn)品的時候我多發(fā)了一張券，顧客是不會給你退回來的，或者你一個價格改錯了，但是員工不會有這樣的問題，他有容錯率。
第二，允許我們的IT逐步建立敏捷的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)能力，這個也是我們從自建來講，我們并沒有太強(qiáng)的經(jīng)驗，我們可能是每月一次迭代，但是大家不要小看這件事情，我們兩萬個用戶，每個人都用這樣的員工端產(chǎn)品，每個月迭代一次對員工的培訓(xùn)推廣還是有一定壓力的，但是它給到我們IT一定的時間成長。
第三，逐步推動組織和商品、供應(yīng)鏈等其他核心能力的建設(shè)，這也是內(nèi)部推動的一種方式。
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