4、穩(wěn)定期（20世紀(jì)90年代至今）
上世紀(jì)90年代，雀巢將目光投向在亞洲的新興市場。從1997年收購冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂食品開始，不斷收購中國細(xì)分行業(yè)龍頭如太太樂、廈門銀鷺、徐福記等，借助本土業(yè)務(wù)搶奪中國市場份額。而公司在收購后，注重實(shí)施本土化策略，沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，慎重地對待公司管理者，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。以銀鷺為例，收購后銀鷺的管理人員、經(jīng)營模式不變，消除銀鷺管理團(tuán)隊(duì)和員工內(nèi)心的不安，同時(shí)也巧妙化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。
（三）雀巢并購的奧秘
直到今天，雀巢董事會(huì)給自己定下的發(fā)展戰(zhàn)略仍是：2/3靠并購，1/3靠內(nèi)部增長。平均每月一家的收購速度和并購后良好的整合消化能力，造就了如今2000個(gè)品牌的日用消費(fèi)品雀巢商業(yè)帝國。那么雀巢并購的奧秘究竟是什么？
1、并購戰(zhàn)略清晰
運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，戰(zhàn)略仍是并購成功的首要因素。在雀巢瘋狂并購的時(shí)期里，始終遵循四條重要的戰(zhàn)略原則：（1）不進(jìn)行敵意收購，在雙方自愿的原則下進(jìn)行；（2）可以將自己的競爭優(yōu)勢與被并購方相結(jié)合，幫助被并購方繼續(xù)成長；（3）不盲目并購，在產(chǎn)品相關(guān)多元化的框架內(nèi)進(jìn)行；（4）偏愛那些財(cái)務(wù)健康、有技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌形象、管理方法被認(rèn)可的公司。
從其戰(zhàn)略可以看出，雀巢的并購戰(zhàn)略是非常穩(wěn)健的，也奠定了其并購成功的基礎(chǔ)。
2、并購標(biāo)的的選擇：并購自身管理良好的品牌
雀巢更偏愛收購那些自身管理良好的品牌，僅通過渠道復(fù)用、采購共享，雀巢就能有力提升被收購品牌的競爭力，不需要在并購后對原有企業(yè)大動(dòng)干戈。
對于雀巢而言，并購絕不是雪中送炭，而是錦上添花，實(shí)現(xiàn)共贏的模式。當(dāng)然，這也是基于雀巢自身已有的資源確定的并購模式，其強(qiáng)大的資源嫁接能力可以很大程度上確保這種并購模式的可復(fù)制性與成功率，并非所有的企業(yè)都適用這種模式。
3、并購后的管理模式：“集中-分散型”的管理模式
旗下2000個(gè)品牌，要駕馭這樣一個(gè)龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結(jié)構(gòu)和管理模式—這是一種被稱為“集中-分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰(zhàn)略決策和基本政策，“分散”則意味著各個(gè)地區(qū)市場在執(zhí)行層面擁有很多自主權(quán)，尤其是在市場營銷和服務(wù)創(chuàng)新方面。
而雀巢在自己的企業(yè)價(jià)值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”，也允許并購企業(yè)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)—雀巢并購的大多數(shù)品牌由此得以順利延續(xù)，甚至擴(kuò)展了自己的發(fā)展之路。
總部的權(quán)限被限定于：制定長期戰(zhàn)略，決定重要的投資；優(yōu)化各個(gè)地區(qū)工廠和供應(yīng)鏈的管理與分布；對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行管理；制定生產(chǎn)、質(zhì)量安全系統(tǒng)等一系列管理系統(tǒng)的政策和規(guī)則；培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才；自上而下地通過研發(fā)體系推動(dòng)創(chuàng)新，并制定各種規(guī)則鼓勵(lì)各地機(jī)構(gòu)創(chuàng)新；為分布在各個(gè)區(qū)域的工廠、機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和知識(shí)的支持等。
在對價(jià)值觀和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，雀巢總部會(huì)盡量減少對地方公司的干涉�？偛繒�(huì)制定行事的原則與規(guī)則，并且推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的合規(guī)。但是，在面對當(dāng)?shù)貜?fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí)，各地雀巢分公司都有直接根據(jù)消費(fèi)者的口味和飲食習(xí)慣做出反應(yīng)的權(quán)限。
所以即使銀鷺花生牛奶是雀巢旗下的，我們現(xiàn)在所喝到的，依然是正宗的，有自己特色的銀鷺產(chǎn)品。
給食品行業(yè)并購的借鑒
總結(jié)可知，雀巢并購的成功是基于自身已有的資源確認(rèn)的穩(wěn)健模式，并購只是手段，選擇已有成熟品牌、模式的企業(yè)進(jìn)行收購，未來通過渠道、研發(fā)等資源的嫁接，保持原有管理層、企業(yè)文化的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)被收購企業(yè)的進(jìn)一步成長；而不是盲目地改變其人員、模式、企業(yè)文化，這點(diǎn)確實(shí)值得深思和借鑒。
以中國市場為例，反觀其它外資并購中國民族品牌的案例，能取得雀巢如此巨大成功的屈指可數(shù)，大部分并購項(xiàng)目都是轟轟烈烈后歸于沉寂。
除前文提到的金絲猴、樂百氏等外，美加凈（1990年美國莊臣收購，1994年上海家化購回）、北冰洋（1994年北冰洋和百事可樂合資，2007年一輕控股收回北冰洋商標(biāo)）、丁家宜（2011年科蒂以4億美元收購，2015年創(chuàng)始人購回），太多的民族品牌被外資收購后并未能延續(xù)輝煌，轉(zhuǎn)而再次出售。
糖果行業(yè)龍頭企業(yè)金絲猴較為典型，被美國好時(shí)公司于2014年高價(jià)收購后，銷量連連下滑，經(jīng)銷商摩擦、員工訴訟等問題始終困擾著美國好時(shí)公司。
并購后強(qiáng)行的管理、文化植入在中國食品行業(yè)已經(jīng)證明是失敗的。
值得一提的是，在這波民族品牌回歸的過程中，受益于中國資本市場的開放與發(fā)展，中國的產(chǎn)業(yè)并購基金開始承擔(dān)越來越重要的角色，產(chǎn)業(yè)并購基金這一角色的出現(xiàn)可能會(huì)推動(dòng)并購?fù)v深發(fā)展，視野更加開闊、資源更加多元的并購基金也許能幫助傷痕累累的中國民族品牌重塑輝煌。
以金絲猴為例，據(jù)報(bào)道，從美國好時(shí)手中買回金絲猴的是河南御翔食品公司，該公司由鄭州翔鷹創(chuàng)業(yè)投資基金100%持股，西藏蒼鷹創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司則是背后的操盤者，聯(lián)合管理層MBO的并購模式風(fēng)行于90年代的華爾街，結(jié)合杠杠收購，以垃圾債券、夾層融資為工具，以提升投資規(guī)模和收益率，但在國內(nèi)此模式并不多見。
從國外大型并購基金運(yùn)作的理念來看，并購基金相比一般產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方而言，可能與雀巢的并購理念更為契合，以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，尊重被收購公司管理層，通過輸入資本、資源，幫助被收購企業(yè)規(guī)范成長，未來利用證券化工具幫助被收購企業(yè)實(shí)現(xiàn)量級上的變化。
來源: 投中數(shù)據(jù)
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