多元化擴(kuò)張，資金鏈遇險(xiǎn)
2002年，旭東日化已經(jīng)擴(kuò)張到了6家店，一年能做1000多萬元的生意。“那個(gè)時(shí)候開店，錢好賺，比現(xiàn)在輕松多了，根本不愁賣，只怕貨源跟不上。”劉旭東停頓了一會(huì)，說：“那個(gè)時(shí)候，就感覺自己很厲害，以為能賺錢是因?yàn)槲易约汉苡猩虡I(yè)頭腦，所以，我能把這個(gè)生意干這么好，賺這么多錢，那個(gè)時(shí)候還想，有一天，我也能成為像史玉柱那樣的名人企業(yè)家。那個(gè)時(shí)候搞不清楚，其實(shí)生意好做是因?yàn)槭袌龊�，那個(gè)時(shí)候，拿到貨就能掙錢。”
劉旭東最終沒能成為像史玉柱那樣的企業(yè)家，但是他在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)小有名氣了。很多生意機(jī)會(huì)自然而然地就開始向他靠攏，但有時(shí)候，機(jī)會(huì)也可能是陷阱。
當(dāng)?shù)赜幸粋�(gè)國營紡織廠，一直經(jīng)營得不好，入不敷出，還養(yǎng)著幾十號(hào)工人，是當(dāng)?shù)卣囊粋�(gè)不小的負(fù)擔(dān)。當(dāng)?shù)卣胫鸭徔棌S賣掉，劉旭東覺得，機(jī)會(huì)來了，“那個(gè)時(shí)候，有個(gè)廠，你是廠長，你是總經(jīng)理，你才能說自己是個(gè)企業(yè)家嘛。”
劉旭東花掉了自己一大半的積蓄，從政府手里盤下了紡織廠。“02年的時(shí)候，頭腦還是有點(diǎn)發(fā)熱，年輕，賺了一些錢，就覺得自己啥都能干成一樣”，劉旭東說，“其實(shí)是自己想多了，企業(yè)家哪有那么容易哦。”
劉旭東起初以為，他接手了紡織廠以后，就能快速扭虧為盈，沒想到紡織廠是一個(gè)大窟窿，占用了大量的資金，而且，本身利潤很薄，根本養(yǎng)不起幾十號(hào)人。劉旭東只能不斷地從化妝品生意這邊抽調(diào)資金，去補(bǔ)紡織廠的窟窿。但是，這種抽血療法終究解決不了問題。
2003年，劉旭東盤下了一個(gè)200多平的門面，他要開一家最大的旭東日化店，用現(xiàn)在的話來說，就是旗艦店。既然是旗艦店，那么一切都是按當(dāng)時(shí)最高規(guī)格來的，裝修啊，選貨啊，包括開業(yè)時(shí)候請(qǐng)的樂隊(duì)，都是當(dāng)?shù)刈詈玫�。為了開這家店，劉旭東把賬上最后一部分流動(dòng)資金都花得差不多了。
很快，劉旭東的錢都轉(zhuǎn)不動(dòng)了。7家店，1個(gè)紡織廠，賺回來的錢，不夠支出了。
劉旭東第一次感受到了危機(jī)。他說：“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)賬上的錢不夠發(fā)工資的時(shí)候，我才想到，原來做生意還是有風(fēng)險(xiǎn)的，不是說，只要做生意就能掙錢的，還有很多賠錢的生意，哈哈，那個(gè)時(shí)候，真的是很危險(xiǎn)。”
2003年底，劉旭東深切體會(huì)到了他的偶像——史玉柱在1998年時(shí)的心境。資金鏈斷了之后，一切名利光鮮仿佛一夜之間，就要幻滅。
但劉旭東比史玉柱幸運(yùn)。他的一個(gè)同學(xué)，在這一年成為了當(dāng)?shù)匾患覈秀y行支行的行長。這個(gè)老同學(xué)，給了劉旭東一筆貸款，幫助劉旭東度過了難關(guān)。
“算是死里逃生吧，03年是我做生意最驚險(xiǎn)的一年，搞不好，一夜之間，什么都沒有了”，劉旭東現(xiàn)在想起來仍然心有余悸，“就是太膨脹了嘛，年輕啊，啥也不懂，啥也不怕的。”
連鎖化布局，系統(tǒng)化缺位
2003年的資金鏈遇險(xiǎn)，讓劉旭東真正意識(shí)到，他自己并不是無所不能的。他開始對(duì)商業(yè)規(guī)律有了敬畏之心。他明白了，盲目擴(kuò)張是一條不歸路。
2004年，劉旭東找到了一個(gè)福建老板，把手里持續(xù)虧損的紡織廠低價(jià)轉(zhuǎn)讓了，自那以后，劉旭東兢兢業(yè)業(yè)，一門心思撲在化妝品生意上。
兩年后，旭東日化的門店數(shù)增加到10家，年銷售額也暴漲至2000多萬元，旭東日化開始在全國行業(yè)內(nèi)小有名氣了。劉旭東說，“那個(gè)時(shí)候，品牌就開始找上門來了。以前我去找貨，都是去金橋，去漢正街，去義烏的，挨個(gè)檔口里選，后來不需要了，廠家自己找過來，請(qǐng)我去開會(huì)，包吃包住包旅游。做生意越來越舒服，哈哈。”
找貨是容易多了，但是貨好不好賣卻出了問題。一些主動(dòng)找上門來的廠家，承諾得很好，但是產(chǎn)品品質(zhì)卻不過關(guān)，出現(xiàn)了不少顧客要求退貨的問題。“當(dāng)時(shí)，這個(gè)事兒沒有引起重視，說到底還是生意好做嘛，就不重視那些問題，實(shí)際上，那個(gè)問題很大的，我以前選貨，都是選我看得上眼的，后來，廠家找上門，我就看哪一家給的條件優(yōu)惠。但是，這個(gè)過程中，顧客對(duì)我們旭東日化的好感就慢慢被折騰沒了。”
選品缺乏科學(xué)的系統(tǒng)性的標(biāo)準(zhǔn)，沒能以顧客為導(dǎo)向，這只是旭東日化漸成連鎖格局之時(shí)的第一個(gè)困境。
另一個(gè)困境是：劉旭東的時(shí)間不夠用了。“原先店少的時(shí)候，每天這家店看看，那家店瞅瞅，有啥問題當(dāng)天就可以解決。但店多了我一個(gè)人根本管不過來。每天早上一起來，就有一大堆問題等著我解決，每家店都不一樣，真的是焦頭爛額。”
劉旭東很快就意識(shí)到，這樣下去，旭東日化會(huì)被拖垮的。旭東日化需要一場系統(tǒng)化變革。
劉旭東中專畢業(yè)就被分配到了林業(yè)局，他做生意之前，沒有任何大公司的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他的生意經(jīng)，都是自己一步一步摸索出來的。要想給旭東日化建立一套系統(tǒng)化的管理體系，他需要一個(gè)懂行的人。
鄧宏輝就是這個(gè)懂行的人。鄧宏輝在家樂福超市干了6年，后來進(jìn)入化妝品行業(yè)，在一家品牌廠家做副總。
2008年3月初，農(nóng)歷新年剛過不久，劉旭東與前來洽談合作業(yè)務(wù)的鄧宏輝一見如故。當(dāng)年8月，鄧宏輝入職旭東日化，任總經(jīng)理。劉旭東把自己名片上的稱謂改成了董事長。
鄧宏輝來了之后，迅速建立了旭東日化的公司化改革，他建立了管理制度，采購原則和后臺(tái)體系;完善了旭東日化的部門架構(gòu)，又新招了2位區(qū)域經(jīng)理，分管所有的門店。
短短1年多的時(shí)間，在鄧宏輝主導(dǎo)的改革之下，旭東日化由內(nèi)而外煥然一新，劉旭東也輕松了一大截。
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