絕地反擊
北京奧運(yùn)會(huì)后，中國體育產(chǎn)業(yè)升溫，直到2011年以前，這個(gè)行業(yè)都被堪稱“遍地都是黃金”。
2011年底，李寧、安踏、361°、特步、匹克等在全國的門店數(shù)均超過7500家。
不過，大多數(shù)國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌都是生產(chǎn)批發(fā)，缺乏從對(duì)零售終端的運(yùn)營能力，盲目樂觀擴(kuò)產(chǎn)、開店，導(dǎo)致企業(yè)庫銷比（庫存數(shù)量和銷售數(shù)量的比例）遠(yuǎn)超正常水平。
也正因此，當(dāng)寒流襲來，很多企業(yè)都措手不及。一時(shí)間，打折、關(guān)店成為“潮流”。
正是在這次寒冬中，安踏絕地反擊，一舉超越李寧，成為中國體育用品行業(yè)的第一。
1991年，福建晉江，安踏成立。
2012年，安踏營收和利潤出現(xiàn)上市以來首次下滑，營收76.2億，同比下降14.4%，凈利潤13.6億，同比下降21.5%。而整個(gè)體育用品行業(yè)也是一片蕭條寒意。
面對(duì)危機(jī)，安踏很快采取了行動(dòng)。丁世忠花了2年時(shí)間，走遍中國500多個(gè)地級(jí)市，對(duì)門店進(jìn)行拉網(wǎng)式踩點(diǎn)。隨即開啟大刀闊斧的改革，從品牌批發(fā)商向品牌零售商轉(zhuǎn)型。
“批發(fā)型的公司，貨出倉庫就完成銷售；零售型公司，貨要到消費(fèi)者才算完成銷售。”丁世忠后來說，安踏的零售轉(zhuǎn)型，主要圍繞兩點(diǎn)，一是商品價(jià)值、二是消費(fèi)者體驗(yàn)。
安踏首先改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，控制經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量，并利用工廠店、折扣店、電子商務(wù)平臺(tái)等，大力清庫存。
與此同時(shí)，安踏在全國各個(gè)門店推行ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，掌控每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)銷售情況。為了能對(duì)市場需求快速反應(yīng)，還進(jìn)行了銷售運(yùn)營的扁平化改革，取消過去層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商等，直接設(shè)立銷售營運(yùn)部。
一系列舉措下，安踏在2013年底基本走出庫存陰影，2014年?duì)I收和凈利潤恢復(fù)兩位數(shù)增長。
相比之下，曾經(jīng)的國產(chǎn)體育用品老大李寧從2012年開始連虧三年，虧掉31個(gè)億。
2012年底，安踏超越李寧，登頂中國體育行業(yè)第一品牌，領(lǐng)先優(yōu)勢一直保持到今天。
回溯過往，安踏必須承認(rèn)，這一次戰(zhàn)役的勝利確實(shí)有競爭對(duì)手失誤的成分——2010-2011年間，李寧為吸引年輕客群進(jìn)行了激進(jìn)的改革，一方面更改品牌logo，一方面大幅提升產(chǎn)品定價(jià)，試圖拉升品牌定位，然而這些舉措并沒有得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
寒冬降臨之時(shí)，作為行業(yè)老大的李寧已大量流失用戶。但是熬過寒冬的，必是強(qiáng)者。
丁世忠曾形容自己從小不管做什么事情都有一種比別人更強(qiáng)的好勝心。他也善于學(xué)習(xí)，為了向零售商轉(zhuǎn)型，專門拜訪百麗和達(dá)芙妮，向前者請(qǐng)教供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，向后者學(xué)習(xí)零售運(yùn)營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。2006年，他曾拜訪時(shí)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳（Sandrine Zerbib），2008年甚至計(jì)劃拜訪李寧，但因?qū)Ψ骄芙^而不成行。
在天價(jià)贊助費(fèi)上不含糊的丁世忠，對(duì)內(nèi)卻十分強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，各部門出差，“能一個(gè)人出去的，絕不兩個(gè)人同行，一天能解決的，絕不多留一晚”，他甚至要求安踏各層領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行“早晚班機(jī)”，提升工作效率。務(wù)實(shí)也是丁世忠的特質(zhì)，他要求，原則上內(nèi)部匯報(bào)不能超過5張PPT，所有會(huì)議都要有結(jié)果，要有專人跟進(jìn)。
“買買買”之路
2017年，安踏市值一度突破1000億港元，成為中國第一、全球第三大的體育用品品牌。
安踏也是中國唯一一家突破“百億魔咒”的體育用品企業(yè)，去年?duì)I收達(dá)166.92億元。據(jù)其2018年中報(bào)，截至6月30日，安踏在中國擁有9650家門店（包括安踏兒童獨(dú)立店），加上收購、合資運(yùn)營的品牌，門店總數(shù)突破11000家。
丁世忠說，過去十年，安踏做對(duì)了幾件事。第一是堅(jiān)持安踏品牌的大眾定位；第二是贊助中國奧委會(huì)，讓安踏與中國站在一起；第三是從品牌批發(fā)型公司成功轉(zhuǎn)型為品牌零售型公司；第四是單聚焦、多品牌的品牌矩陣；第五是創(chuàng)新。
其中的多品牌戰(zhàn)略，正是推動(dòng)安踏從一家國產(chǎn)體育用品公司躍升為全球體育巨頭的質(zhì)變因素。
2015年，安踏開始正式實(shí)行“單聚焦、多品牌、全渠道”的經(jīng)營戰(zhàn)略。即聚焦運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，多品牌布局于不同檔次的市場，線上線下融合，全渠道共同發(fā)展。
安踏認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)鞋服市場的增長更多來源于中高收入人群，未來的市場機(jī)會(huì)則在于以購物中心、電商為核心的渠道轉(zhuǎn)型，在于各專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分市場，以及兒童鞋服市場。
某種程度上，安踏對(duì)多品牌運(yùn)營管控能力的信心，來源于FILA（斐樂）的成功。
2009年，安踏從百麗手中收購百年意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA，補(bǔ)齊安踏高端產(chǎn)品線。FILA發(fā)展勢頭不錯(cuò)。收購前僅有60家店，到2018年9月30日，門店數(shù)增至1248家，另據(jù)安踏高管透露，2017年，F(xiàn)ILA營收增速超過50%，業(yè)務(wù)占比超過20%。
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