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外嫁百勝后,在管理和營銷上失利的小肥羊如何重整旗鼓?

  小肥羊創(chuàng)立于1999年8月,主營涮羊肉火鍋。一直以來,小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般,被寫進了各種成功的商學院案例?墒亲2009年3月起,百勝開始斥資入股小肥羊,直到2012年2月以46億港元現(xiàn)金宣布完成了對小肥羊的收購,據(jù)悉持股量達到了93.2%。

  擴張、融資、上市、嫁豪門,看上去小肥羊的發(fā)展歷程是順風順水的,用最近的流行語來形容小肥羊的前半生,就是——“安排了”?删烤故前才胚是被安排?可能連小肥羊自己都始料未及。

  最終小肥羊還是“失足”了,2008年6月小肥羊赴港上市,到2012年2月在港交所摘牌,成為百勝集團的附屬公司,從上市到除牌,小肥羊用了不到4年的時間。

  如今火鍋市場依舊如火如荼地進行著,可熱鬧的火鍋街頭卻鮮少見到小肥羊。小肥羊熱度的退減引起了不少人熱議,有觀點也提出質疑,“小肥羊的隱匿似乎是從‘嫁入’百勝豪門開始的?”那么后來的小肥羊為何不再笑了?這只羊,她怎么了?

  她的管理體系發(fā)生變化了

  西餐重視管理,而中餐中則有太多只可意會不可言傳的飲食文化。中西管理方式的碰撞導致的結果就是,小肥羊原創(chuàng)團隊因不適應收購后的管理體系以及管理風格,頻頻選擇套現(xiàn)后離去。這樣一來,小肥羊多年的企業(yè)基因和文化精髓也隨著創(chuàng)始團隊的撤離漸漸散去。

  事情的來龍去脈是這樣的,小肥羊被百勝徹底收購后,搖身變成了外資企業(yè)。緊接著新掌門利用自己成熟的系統(tǒng)和品牌影響力對小肥羊進行了一些戰(zhàn)略整合,試圖將中式羊改造成中西結合的羊,以期再創(chuàng)百勝奇跡。

  看,似乎人們的關注度一直放在與百勝接觸之后的小肥羊,但是不要忘了,在遇到百勝之前,小肥羊就已經(jīng)在市場賺足了眼球。

  相關數(shù)據(jù)曾作出統(tǒng)計,小肥羊在百勝收購前在全國門店數(shù)量曾一度達到了720余家,那是2004年的巔峰時期。但是百勝收購了之后,做的第一件是就是大量關店。因為百勝擔心迅速擴張之后的小肥羊,無論是直營店還是加盟店,太雜了管理會跟不上。于是小肥羊便開始瘋狂關店,據(jù)統(tǒng)計自2012年正式被收購以來,小肥羊的門店數(shù)最低的時候僅在200家左右。

  顯然,百勝將更多的精力集中在了體系、標準、管理等西方企業(yè)最擅長的方面,然而卻忽略了小肥羊最原始的基因和行業(yè)的實際發(fā)展狀況。因而,這樣的洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結合一路走來磕磕絆絆。

  關店是一方面,為了全面提升小肥羊的餐廳環(huán)境、菜品以及服務質量,百勝在傳承和發(fā)揚小肥羊火鍋“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時,堅持“立足中國、融入生活”的總戰(zhàn)略,對小肥羊做了全新的品牌形象以及運營標準的升級。

  品牌升級是好事,但是雙方系統(tǒng)在對接的時候也出現(xiàn)了問題。雖說百勝有其成熟的系統(tǒng),可小肥羊原先也自持系統(tǒng)。兩個系統(tǒng)在物流配送、菜單、員工培訓等方面的整合與對接并非一夕之間的事情。

  況且突然改變了掌門人,門店的管理以及員工的適應能力都會存在或多或少的矛盾,小肥羊若不能將內(nèi)部管理體系真正做到標準化,那么前面的品牌升級也拯救不了大量門店關掉后造成的損失。

  總而言之,作為中華本土出身的小肥羊,洋式的管理方式難免會引起不適。換句話說,關店潮可能在某種程度上方便了管理,但最終的結果卻是加快了小肥羊火鍋淡出中國市場的速度。因為迄今為止,在國內(nèi)市場站上火鍋排行榜榜首的,并不會是全國范圍門店數(shù)量少的那家。歸根結底百勝還是失算了,而且違背市場發(fā)展行情的做法可能會導致小肥羊自我毀滅。

  她的營銷方式固步自封了

  有趣的是,小肥羊在忙著籌備外嫁豪門的時候,中國的火鍋行業(yè)正迎來市場井噴的現(xiàn)象:海底撈以服務和口碑占領了大部分市場份額,呷哺呷哺以新奇的吧臺形式側擊出位,老鄉(xiāng)小尾羊似乎想上位成為領頭羊,據(jù)了解當時小尾羊在全國的門店多達到了600多家。此外還有其他火鍋品牌在火鍋的紅海市場翻騰著,熱鬧至極。

  相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計,火鍋在中國的餐飲百強中占到了三分之一的份額,這個物種在中國的餐飲業(yè)將會是長期的存在,且在未來會被更加細分。于是在局勢的不斷變化與升級下,慢慢出現(xiàn)了更多細分的火鍋,比如魚火鍋、羊排火鍋、肉類火鍋等等。所以要想做回強大的火鍋品牌,小肥羊就一定要看清自身的消費群體和目標市場。

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