一些網(wǎng)紅品牌的銷售渠道也高度依賴電子商務，而得益于數(shù)字支付的便捷，它們也免于遭受回款問題的折磨，不必像老牌消費企業(yè)一樣耗費幾十年去鞏固線下渠道，或是與銀行建立復雜的聯(lián)系。這一切的發(fā)生對可口可樂意味著，其在工業(yè)時代建立起的生產(chǎn)規(guī)模、成本、資金及渠道優(yōu)勢，都被技術的發(fā)展在一定程度上瓦解掉了。
小品牌與消費者的親密關系也引起了可口可樂等大公司的注意。小品牌擅長用更時髦的數(shù)字營銷與消費者對話，用更緊密的社交圈子引發(fā)年輕人的共鳴和購買，不論是國外的YouTube、Instagram營銷，還是中國的微信、頭條、抖音營銷，小品牌的做法都更直接。這是可口可樂近幾年來頗為警覺的一個趨勢，其前任全球營銷副總裁哈維爾•桑切斯•拉米拉斯在其《情感驅動》一書中就提出：“可口可樂需要與新生代建立深遠的對話，要讓新生代比他們的父輩和前輩更愛可口可樂。”
為此，這家公司也在采取一些新方式來應對，在中國，它在天貓商城和支付寶上以更靈活的方式做營銷活動，在盒馬鮮生店內擺放允許消費者自調口味的數(shù)字化販賣機，比如蜜桃味可樂、橙味雪碧或者姜汁味芬達。
除了借助數(shù)字技術開展更接地氣的營銷活動，其產(chǎn)品研發(fā)也在朝著健康、個性的方向轉向。馮廣晟特意向《財經(jīng)》記者展示了擺在面前一款新品——一瓶添加了纖維，且據(jù)稱纖維含量相當于兩個蘋果的新版雪碧，他說健康、個性產(chǎn)品是可口可樂產(chǎn)品轉型的重點方向。
“買下競爭對手”也是可口可樂的一個策略。為此，這家公司組建了投資與新興品牌團隊及產(chǎn)品營銷創(chuàng)新的新增長平臺，負責在全球范圍內尋覓收購機會，中國市場也包括在內。今年4月發(fā)生的一件攪動消費行業(yè)的大事是，可口可樂對中國“網(wǎng)紅”產(chǎn)品樂純酸奶進行了戰(zhàn)略投資。
一切都在圍繞 “龍和兔子”戰(zhàn)略。龍是拳頭產(chǎn)品——可樂、雪碧、美汁源，它們已經(jīng)成長為可口可樂的營收支柱，兔子產(chǎn)品則是通過自主研發(fā)或收購而來、尚需培育的新產(chǎn)品，不論是樂純，還是此前被納入可口可樂產(chǎn)品組合的明星產(chǎn)品Honest Tea果汁、能量飲monster、椰子水ZICO， 都屬于兔子產(chǎn)品的范疇。
“有的兔子最終會離開我們，有的兔子則會長大，甚至繁衍，成為龍。” 馮廣晟說。
“我們會先參股一小部分，看看這種模式是否適合雙方，再談收購或繼續(xù)小幅提升股權，讓兔子借龍的力量成長。”
可口可樂目前已經(jīng)完全退出美國和中國市場的裝瓶業(yè)務（將中國裝瓶業(yè)務出售給中糧和太古集團），由裝瓶廠打理銷售網(wǎng)絡，回到了純特許模式。這給可口可樂帶來了更充沛的現(xiàn)金流，公司得以嘗試大量收購，塑造品牌、研發(fā)、創(chuàng)新和市場，并重新關注利潤，市值和股價。
可樂中國的野心
可口可樂公司高層樂于談論歷史，并將該品牌40年前重返中國看作中美關系破冰的標志。
“1978年12月13日，在北京飯店三樓，中國和美國外交官在討論中美外交正常化的問題，隔著三個屋子是可口可樂和中糧集團談如何把裝瓶系統(tǒng)建到中國。”其大中華區(qū)及韓國區(qū)副總裁張建弢對《財經(jīng)》記者說。
1927年，可口可樂首次進入中國上海市場，與屈臣氏汽水公司合資生產(chǎn)，據(jù)稱上海在40年代末曾一度成為可口可樂的最大海外市場。1930年中國出現(xiàn)的第一位明星代言海報就是可口可樂的海報，海報中當紅女影星阮玲玉輕握一杯可樂，為可口可樂打開了人氣。1948年退出中國的可口可樂，終于在1979年中美建交后，將第一箱玻璃瓶裝可樂從香港經(jīng)廣州運至北京。
目前中國是繼美國、墨西哥之后該公司的全球第三大市場，但人均消費量并不讓這家公司滿意。該公司認為一個好的市場是人均年消費100-200瓶的市場，德國是200瓶，摩洛哥是100多瓶，而中國僅有44瓶，還不到人均一周消費一瓶。不過，馮廣晟說，如果中國區(qū)繼續(xù)做對事情，可口可樂中國市場規(guī)模將很快超越墨西哥和美國。
該公司發(fā)現(xiàn)中國人一天當中有五個可能消費可口可樂公司飲品的場景，其員工正在想盡方法讓中國人增加消費頻次。“早上喝果汁和咖啡，飯后喝纖維可樂，全天都可以喝水，晚上則是怡泉。馮廣晟說。“如果我們不去尋找自己在這五個場景中的位置，就會失去機會。”
但消費需求的把握并不容易。事實上，中國消費者對消費產(chǎn)品并不是那么忠心耿耿。埃森哲的一項研究表明，對于同類產(chǎn)品，75%的中國消費者在過去一年內曾更換過所消費的品牌。追求與眾不同、多感官、超個性化的消費行為變化正在給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)。
馮廣晟對此深有感觸。他驚嘆于中國的速度和變化，并猶記十年前第一次來到中國，那時的中國人還只喝雀巢速溶咖啡，今天的中國人卻在經(jīng)歷如火如荼的咖啡創(chuàng)業(yè)。他對中國年輕人喜愛的奶茶也感到驚詫，“300個人排長隊就為了喝一杯奶茶，人們總是在嘗試新鮮的東西。”
他告訴了《財經(jīng)》記者捕捉中國口味的難度�？煽诳蓸吩谥袊袌龆啻螄L試茶飲銷售都以失敗告終。“我們就是沒辦法在中國成功地賣茶飲，在茶飲上，我們一定要謙虛。”今年，該公司又推出了唷茶和淳茶舍，再次向抓住中國人的味蕾發(fā)起挑戰(zhàn)。
馮廣晟意識到想要抓住中國人的味蕾不那么容易，比如中國消費者會問果汁里為什么沒有果肉，美國消費者卻不介意這件事，中國消費者還能嘗出櫻桃可樂中的杏仁味，為此，可口可樂將最重要的研發(fā)中心之一放在了上海，研發(fā)人員還在急切地尋找直采自源頭的高端礦泉水，此外還希望在中藥飲品、高附加值乳飲方面有所作為。“中國的消費市場廣闊，我們只是要找到在其中獲得增長的方法。”他說。
《財經(jīng)》記者 馬霖 | 文 余樂 | 編輯
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