從揚(yáng)言打造“亞洲零售業(yè)之最”，到倉皇撤退，樂天瑪特做錯(cuò)了什么？而它與物美的十年競爭也反映了大賣場模式在今天需面對的殘酷現(xiàn)實(shí)：要么轉(zhuǎn)型，要么出局。
三之內(nèi)，一對昔日冤家同登零售媒體頭條。
10月15日，聯(lián)商網(wǎng)的一篇報(bào)道將物美推向聚光燈下，結(jié)束了長達(dá)3個(gè)月的鄰家“接盤俠”猜測，文中稱物美將接手鄰家70余店，但這一消息隨后遭到鄰家前CEO否認(rèn)。不過，文中提到的2019年物美將“新開260家門店，其中160家都是小業(yè)態(tài)門店”計(jì)劃仍惹人遐想。
而就在一天前，第一財(cái)經(jīng)多方采訪后發(fā)現(xiàn)，樂天瑪特在中國撐不到2019年的春天，年底將徹底關(guān)閉余下12家店鋪，十年一夢，樂天瑪特在華版圖將徹底清零。
冰與火之歌
一個(gè)高歌凱進(jìn)，一個(gè)黯然離場，物美和樂天瑪特，結(jié)束了十年競爭，走向了相反的方向。它們的進(jìn)與退也反映了大賣場模式在今天需面對的殘酷現(xiàn)實(shí)：要么轉(zhuǎn)型，要么出局。
時(shí)間回到十年前。2008年，韓國樂天旗下專營大型超市樂天瑪特初入中國，第一次亮相，便鯨吞了萬客隆8家門店，殺入北京市場，并趁勢推出了對中國市場的十年規(guī)劃：到2018年開店500家，打造“亞洲零售業(yè)之最”。一位在樂天集團(tuán)中國事業(yè)部工作多年的金姓員工曾如此描述當(dāng)年的狂熱：“高管開會(huì)的第一句話竟然是‘這周開了多少店鋪’。”
春風(fēng)得意馬蹄疾，為了加快在華跑馬圈地，并購成為樂天瑪特主要策略。很快，樂天瑪特與同樣精于此道的物美狹路相逢。
最早發(fā)跡于對北京地區(qū)多家賣場、菜市場整合的物美，已經(jīng)吞下了全國20多家企業(yè)、近400個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的零售企業(yè)之一，此時(shí)卻面臨著群龍無首的局面——2008年10月，物美創(chuàng)始人張文中被河北衡水市中級人民法院以涉嫌單位行賄、挪用資金、個(gè)人詐騙起訴，最終判決有期徒刑12年。
在對華東市場的狩獵競賽中，樂天瑪特得勝。2009年10月，樂天瑪特以48.7億港元(折合人民幣超60億元)全盤并購江蘇時(shí)代超市，一舉將版圖擴(kuò)展到華東地區(qū)。
隨后的三年里，中國市場成為樂天集團(tuán)全球戰(zhàn)略要地。在樂天瑪特全球擁有的近300家零售店中，中國區(qū)鼎盛時(shí)期店面數(shù)量占了四成，卻貢獻(xiàn)了近七成的營業(yè)收入。
但樂天瑪特并未成為最后的贏家。十年后，張文中歸來，此前已“癱瘓”一年多的樂天瑪特成了物美囊中獵物。2018年4月26日，樂天瑪特以2485億韓元（約合人民幣14.72億元）向物美出售中國六家超市運(yùn)營商中的一家，包含北京21家門店。而當(dāng)年曾被樂天瑪特重金買入的江蘇時(shí)代超市，也再度易主，以16.65億賣價(jià)被區(qū)域性零售商利群股份抄了底兒，價(jià)格不及購入時(shí)的三分之一。
即便如此，還是有媒體發(fā)出了疑問：“物美看得上樂天瑪特的’剩余價(jià)值’嗎？”
樂天瑪特失誤大盤點(diǎn)
從揚(yáng)言打造“亞洲零售業(yè)之最”，到倉皇撤退，樂天瑪特做錯(cuò)了什么？
最廣為人知的是2017年初的薩德危機(jī)。2017年2月，樂天集團(tuán)與韓國政府簽署換地協(xié)議，同意轉(zhuǎn)讓星州高爾夫球場地皮，用于韓國國防部部署“薩德”反導(dǎo)系統(tǒng)，隨后樂天瑪特遭到中國消費(fèi)者抵制和政府制裁，樂天在華的112家門店中，有74家因違反消防安全條例，被勒令停業(yè)。
怪政府嗎？非也。薩德事件只是打倒樂天瑪特的最后一記重拳，連年虧損讓中國市場對樂天集團(tuán)來說有如雞肋，雖棄之可惜，但的確食之無味。
從逐年銳減的開店數(shù)量可見一斑。2012年是樂天瑪特在華開店增速的分水嶺，此前樂天瑪特保持著每年10家左右的開店速度，但2013年這一數(shù)據(jù)下降為5家，2014年降至1家；形成對比的是，關(guān)店數(shù)量卻從2012年的1家上升為2014年的6家，2015年7月，樂天瑪特甚至同時(shí)關(guān)閉了包括青島店在內(nèi)的山東四家門店，基本退出山東市場——而那里曾是樂天瑪特登陸中國的代表處所在地。
營收同樣慘不忍睹，公開信息顯示，2013年到2016年間，樂天瑪特在中國四年間損失約合人民幣29.4億元，2017年虧損更是達(dá)到16.4億元。
粗放的經(jīng)營方式、過高的跨國人力成本，更為致命的是，樂天瑪特并未建立起強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，采購分散，而單店模式很難議價(jià)。大廈將傾之際，原中國區(qū)管理人員紛紛在媒體采訪中反思這些“藏在房間里的大象”。一位在工號為NO.006的員工曾對《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》稱，樂天瑪特在華第一家店單店投資高達(dá)3.2億元，比正常情況超出三分之一，“連貨架、瓷磚都是從韓國運(yùn)過來的”。
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