線上線下融合是智慧零售對于傳統(tǒng)零售思維最為顯著的改寫，永輝智慧零售進(jìn)化之路很明顯體現(xiàn)了這點。除了自我迭代以外，永輝選擇了與騰訊合作，通過與騰訊智慧零售“七大武器”協(xié)同作戰(zhàn)、優(yōu)勢互補的方式，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不斷“探索——建標(biāo)桿——復(fù)制標(biāo)桿”，讓騰訊的數(shù)字化工具“水電煤”得到最為集中且充分的利用，將自己打造成為一家科技零售企業(yè)。
這對很多零售企業(yè)具有啟示意義。作為互聯(lián)網(wǎng)基因不足的傳統(tǒng)零售企業(yè)，只有不斷通過打磨、優(yōu)化自己的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，密切關(guān)注新技術(shù)，適應(yīng)消費者和市場的變化，全面擁抱智慧零售變革，才能在移動互聯(lián)網(wǎng)下半場演繹更多可能。
當(dāng)時間來到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的下半場，圍繞著流量、用戶、營銷、運營等的增長瓶頸紛至沓來，在上半場被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們普遍視作吸附流量百發(fā)百中的天賦——互聯(lián)網(wǎng)基因，也慢慢開始變得「形式大于意義」了。
應(yīng)該說，互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)一樣逃不出盛衰起伏的周期規(guī)律。當(dāng)線上流量塵埃落定，逐漸成為存量市場之后，所有人都在尋找新的增長點，而線下最先成為了那個新目標(biāo)�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司和那些線下巨頭的關(guān)系不再只是站隊和收購，助力與轉(zhuǎn)型開始成為新主題。作為零售的「原住民」，身處數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代的永輝就是其中之一。
永輝的自我迭代
作為增速最快的零售商超之一，永輝的轉(zhuǎn)型動因更多來自企業(yè)內(nèi)部，而非被互聯(lián)網(wǎng)浪潮所裹挾的被迫為之，這一點不同于大多數(shù)的同行。
早在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口尚未完全開啟的2015年，永輝就已經(jīng)在試水新型零售業(yè)態(tài)了，永輝生活即是這一探索的產(chǎn)物。如果說發(fā)展多年的永輝超市是包攬顧客衣食住行的生活大管家，商品覆蓋大而全，那么永輝生活則是專注于一蔬一飯的生鮮便利店，在形式上與選品方面與精標(biāo)Bravo門店相類似，同樣是盡可能在食物這一原始初級的需求層面，為顧客提供更多優(yōu)質(zhì)的選擇，通過精心挑選的蔬果、肉禽、蛋奶、零食，給顧客營造小而美的健康精致生活的體驗。這一初步的探索獲得了比較理想的成績，永輝方面的規(guī)劃是通過線下門店密集的布局，把永輝生活打造為城市生活的配套。
顯然，永輝生活并不能滿足永輝對于轉(zhuǎn)型機(jī)遇的全部想象空間。緊接著，在2017年的第一天，主打高端生鮮食材體驗的新興業(yè)態(tài)——超級物種成立，定位于「餐飲+超商+數(shù)字化零售體驗」，不管是從業(yè)態(tài)布局方面，還是從運營理念方面，超級物種跟意大利的網(wǎng)紅美食超市Eataly有異曲同工之處，截止目前，超級物種已經(jīng)基本完成了一線城市的布局，開業(yè)門店達(dá)到了50余家，其中41家的開業(yè)時間集中在2018年上半年，由此可見，超級物種在寄托著永輝方面ALL IN零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重托之下，正穩(wěn)步走在規(guī)�；瘡�(fù)制的階段。
至此，得益于數(shù)字化轉(zhuǎn)型風(fēng)潮的催化與激勵，永輝建立了包括永輝生活便利店、超級物種、永輝到家等在內(nèi)的一整套產(chǎn)品和服務(wù)矩陣，永輝方面表示，未來除了會加速永輝生活與超級物種的展店布局之外，還會同時著手進(jìn)行紅標(biāo)店升級綠標(biāo)Bravo的工作。事實上，我們可以看到，永輝語境下的轉(zhuǎn)型，不僅包括全面擁抱數(shù)字能力的新型店面，還涵蓋了對整體門店形態(tài)的消費升級式轉(zhuǎn)型。
如果說上述舉措還只是永輝在流量運作方式面臨轉(zhuǎn)換的機(jī)遇下的小心試探、踽踽獨行，那么在2017年年底，騰訊斥資42億元戰(zhàn)略入股永輝超市、正式將永輝納入智慧零售戰(zhàn)略之后，永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路可以說是踏上了與騰訊協(xié)同作戰(zhàn)、優(yōu)勢互補的發(fā)展快車道。
騰訊+永輝，教科書式智慧零售轉(zhuǎn)型
任何一項戰(zhàn)略合作的達(dá)成都離不開雙方高層與一把手的目標(biāo)一致與理念契合。
永輝超市創(chuàng)始人張軒寧在評價與騰訊的戰(zhàn)略合作時，表示與騰訊達(dá)成合作，是基于公司希望「用創(chuàng)新業(yè)務(wù)去保護(hù)核心業(yè)務(wù)，同時用探索業(yè)務(wù)去保護(hù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)」的經(jīng)營布局，目的是將永輝塑造為一家服務(wù)零售行業(yè)的科技公司，顯然，永輝方面希望借由騰訊方面所提供的數(shù)據(jù)沉淀與算法算力，在業(yè)務(wù)規(guī)模與經(jīng)營效率方面實現(xiàn)進(jìn)一步的躍遷；而永輝作為國內(nèi)常年耕耘線下零售產(chǎn)業(yè)的業(yè)界龍頭，積累了大量的消費場景和上下游合作伙伴，同時形成了比較穩(wěn)定固化的客群網(wǎng)格與品牌調(diào)性，一旦騰訊能夠?qū)⒆约业臄?shù)字工具打造成為這些場景平臺的技術(shù)載體，這對于拓展數(shù)字化工具矩陣的應(yīng)用空間與實施可能意義重大。在宏觀的戰(zhàn)略與理念層面實現(xiàn)了對接與協(xié)調(diào)之后，在具體實施層面如何將永輝的現(xiàn)有優(yōu)勢與騰訊的工具賦能有機(jī)結(jié)合，成為了影響最終轉(zhuǎn)型效果的結(jié)構(gòu)性因素。
對于上述議題，我們可以主要從供應(yīng)鏈建設(shè)、倉儲物流、以及線上營銷等三個層面加以分析與考量。
得益于常年耕耘線下場景的資源積累，頗具永輝特色且同時具備行業(yè)典范屬性的全球產(chǎn)地直采買手制，使得永輝在供應(yīng)鏈建設(shè)環(huán)節(jié)擁有強有力的渠道優(yōu)勢與品控能力。根據(jù)永輝方面披露的資料，現(xiàn)在永輝內(nèi)部擁有一支超過千人的采買團(tuán)隊，這只采買團(tuán)隊的每一名成員在實際參與考察、議價、競標(biāo)等核心環(huán)節(jié)之前，會花費漫長的時間系統(tǒng)學(xué)習(xí)關(guān)于生鮮品類的基本知識，同時一些一線采買人員需要定期對通過微信支付、小程序、社交廣告等多元渠道與立體維度所收集到的消費數(shù)據(jù)與偏好統(tǒng)計進(jìn)行討論與分析，鍛煉提升自身的分析預(yù)測消費趨勢的能力。
同時，永輝也在加快對于產(chǎn)業(yè)上下游進(jìn)行資本整合與協(xié)同議價的步伐。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)上游，在存量資源方面，例如目前占永輝約20% 股份的怡和牛奶，在亞洲運營著超過5500家零售店，其中不乏7—11這樣的行業(yè)巨頭，在入股后，永輝方面可以享受怡和牛奶所開放的生鮮食品采購、加工、自有品牌開發(fā)等供應(yīng)鏈建設(shè)核心環(huán)節(jié)的賦能，更好的將采買視野與觸角延伸至國際市場，助推自身智慧零售業(yè)態(tài)的品牌升級。另外，在增量資源方面，根據(jù)永輝方面披露的信息，永輝近期已經(jīng)推進(jìn)對于閩威實業(yè)、國聯(lián)水產(chǎn)、湘村股份等生鮮上游供應(yīng)商的投資項目，完成之后，將進(jìn)一步鞏固生鮮供應(yīng)鏈，增強區(qū)域協(xié)同一體化，強化生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的一貫品性。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)下游，永輝方面透露近期正在規(guī)劃打通與合作伙伴之間的交易體系，在以銷定采、多元探索的目標(biāo)指引下，聯(lián)合起來作為整體向下游經(jīng)銷商統(tǒng)一預(yù)定采買，以期最大程度上提高議價能力，從而最終加強選品環(huán)節(jié)的機(jī)動靈活性，降低個性化選品過程中的滯銷風(fēng)險。
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