而新式茶飲們的核心在于茶而非烘焙，其高話題性以及品牌效應(yīng)也主要體現(xiàn)在茶飲上，烘焙產(chǎn)品更多是作為業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，而非品牌價(jià)值“重頭戲”。也因?yàn)榇�，�?ldquo;烘焙工廠+茶吧”的茶飲工廠店模式，實(shí)際上是現(xiàn)階段關(guān)于門(mén)店“烘焙+”轉(zhuǎn)型的最好選擇。
門(mén)店價(jià)值回歸，產(chǎn)品優(yōu)先還是體驗(yàn)優(yōu)先？
回到咖啡市場(chǎng)。事實(shí)上，星巴克烘焙工坊所代表的咖啡工廠店并非業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。在歐洲或者其他地區(qū)任意一個(gè)老牌的釀酒廠里，到訪者都可以切身體驗(yàn)到啤酒釀造藝術(shù)所帶來(lái)的視覺(jué)和感官雙重沖擊，釀酒的秘密，釀酒廠的淵源以及主釀酒的工作過(guò)程，這種獨(dú)一無(wú)二的體驗(yàn)顯然也為星巴克提供了不少啟發(fā)和靈感。
但星巴克上海店引發(fā)的工廠店模式效應(yīng)，著實(shí)形成了本地生活類(lèi)實(shí)體店的一個(gè)風(fēng)潮。與啤酒相似，咖啡的強(qiáng)工藝性，讓工廠店的技術(shù)工藝展示有了更多表達(dá)的張力，有利于咖啡商品和品牌的加持效應(yīng)。
工廠店的店內(nèi)體驗(yàn)，為咖啡品牌帶來(lái)的新式業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)很強(qiáng)，是“1+4”的復(fù)合效應(yīng)。1是工廠店，4是現(xiàn)制咖啡、咖啡豆零售品、咖啡文化（現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)公開(kāi)課）、咖啡周邊品（咖啡杯、文化衫）的充分展示，形成咖啡愛(ài)好者的圖騰符號(hào)，刷新全新門(mén)店價(jià)值。
這種強(qiáng)互動(dòng)性的一個(gè)理念在于，一定要提供盡可能多的用戶跟品牌“對(duì)話”的場(chǎng)景，店內(nèi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)跟零售賣(mài)場(chǎng)相似，不同模塊的路線關(guān)系，路線差異，跟顧客人群和服務(wù)力有明細(xì)區(qū)別。并且適當(dāng)降低店內(nèi)座位占比，將門(mén)店場(chǎng)景進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，而非單純作為休憩空間而存在。
相比之下，茶飲的弱工藝、強(qiáng)配方技術(shù)特性，讓工廠店的業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)，直接向概念形式傾斜，或者說(shuō)重在一種全新門(mén)店視覺(jué)的表達(dá)。茶飲的技術(shù)工藝要充分展示，但也要給用戶帶來(lái)“言有盡而意無(wú)窮”的觸動(dòng)，弱化過(guò)于闡述茶的原材料價(jià)值。
不妨用一句話來(lái)總結(jié)，咖啡工廠店揭示已知場(chǎng)景，而茶飲工廠店則發(fā)掘未知需求。
不過(guò)，仍需警惕的是，工廠店模式的重資產(chǎn)投入，也持續(xù)制約著這一模式的發(fā)展速度。門(mén)店選址能力、品牌號(hào)召力以及人才梯度的供應(yīng)等，多種關(guān)鍵因素則直接將大多數(shù)品牌拒之門(mén)外。尤其在新式茶飲仍處于成長(zhǎng)期的今天，手中的籌碼普遍并不多，工廠店仍是一個(gè)需要仔細(xì)推敲的解決方案。
工廠店的“對(duì)立面”
以星巴克、喜茶、樂(lè)樂(lè)茶為代表的工廠店模型，是行業(yè)玩家們共同為探索茶飲與咖啡門(mén)店價(jià)值邊界做出的一次小范圍測(cè)試，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和場(chǎng)景更加豐富內(nèi)涵的表達(dá)。不過(guò)也有品牌選擇走到另一個(gè)極端路線，將門(mén)店成本盡可能地壓縮到最小。
瑞幸咖啡和連咖啡是新零售咖啡的典型代表，二者對(duì)于咖啡市場(chǎng)的理解和打法，有著本質(zhì)區(qū)別。不過(guò)有一件事倒是有共通之處，也即均有相應(yīng)極簡(jiǎn)店型/站點(diǎn)，來(lái)全面扶持線上訂單。
外賣(mài)廚房店是瑞幸咖啡四大店型之一，另外三個(gè)分別為旗艦店、悠享店、快取店。外賣(mài)廚房店也是瑞幸成本最低的店型，僅為服務(wù)外賣(mài)訂單而設(shè)。另一邊以外賣(mài)起家的連咖啡，線下站點(diǎn)同樣將房租、人員、裝修、設(shè)備等成本降到最低，而是在微信服務(wù)號(hào)和小程序搭建主場(chǎng)景。
于他們而言，此類(lèi)線下站點(diǎn)提供了足夠多的試錯(cuò)空間，無(wú)需付出太多精力同時(shí)又能在同等成本下，輻射更大范圍內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)用戶。這是咖啡新零售品牌們講述的新故事，除了線下存量市場(chǎng)挖掘，線上咖啡消費(fèi)同樣是一塊金礦。如果說(shuō)從品牌資產(chǎn)的角度來(lái)看，星巴克品牌資產(chǎn)在線下，而類(lèi)似瑞幸、連咖啡的品牌資產(chǎn)在于線上。
區(qū)別于星巴克，咖啡新零售品牌們此番“迂回戰(zhàn)術(shù)”，一定程度上反映出咖啡零售線上線下割裂的現(xiàn)狀：熟稔互聯(lián)網(wǎng)玩法的新品牌們很難拿到線下優(yōu)質(zhì)地段，議價(jià)權(quán)更低。而善于線下經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)咖啡品牌們，也面臨市場(chǎng)份額不斷被前者蠶食的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
如果說(shuō)工廠店模式解決了品牌層次感的難題，“外賣(mài)店”模式實(shí)質(zhì)上是一次對(duì)門(mén)店的價(jià)值重新審視的過(guò)程——如果無(wú)法在門(mén)店客流和品牌力上取得絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就干脆有選擇性地繞開(kāi)門(mén)店，轉(zhuǎn)移消費(fèi)者視線到其他相關(guān)的事物上去。
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