打個比方，客戶在線下經(jīng)銷商的店里看中了一款鞋，但陳列的是40碼，客戶想要42碼，于是掃碼購，線上直接將鞋發(fā)到客戶家里，線上線下的交易軌跡因?yàn)橛杏涗浂徽J(rèn)可。
譚勇認(rèn)為，這個中臺的跑通，將可以賦能給經(jīng)銷商做離線交易購、淘寶購等。
至于目標(biāo)，他比較保守，“我們希望先在第一批一兩千家經(jīng)銷商先運(yùn)營，在今年年底把系統(tǒng)、利益、分配、培訓(xùn)、體系建立起來以后，明年推廣至40%以上。”
破局在人
李寧曾在接受媒體采訪時說，他在意的事情不是股價，而是消費(fèi)者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然，在他的眼里，消費(fèi)者非常重要。
可是，看到問題和解決問題是兩回事。
去哪里找到消費(fèi)者，怎樣讓導(dǎo)購主動與消費(fèi)者建立黏性……也就是說，想抓住消費(fèi)者，首先是要找到消費(fèi)者，其次還要抓住消費(fèi)者。
增加消費(fèi)者觸點(diǎn)
李寧的消費(fèi)者構(gòu)成比較復(fù)雜，一是地域不同，從一線到三四線城市都有，消費(fèi)能力相差較大;二是年齡跨度較大，品位不同，所以李寧的SKU很多。
在以往，李寧很難將消費(fèi)者分層，貨品分層也談不上，就更談不上全方位滿足消費(fèi)者的個性化需求了。
提升導(dǎo)購積極性
運(yùn)動品牌有其特殊性，李寧的導(dǎo)購員既要有銷售能力，還要具備專業(yè)知識。
現(xiàn)在，一些店鋪里配備了健身教練，他們可以幫助消費(fèi)者通過場景去體驗(yàn)，這就縮短了產(chǎn)品與人的連接路徑，最終更好地抓住消費(fèi)者。
未來，消費(fèi)者即便通過掃碼購、云店購、離店購等方式達(dá)成交易，導(dǎo)購員也能獲得相應(yīng)獎勵，相信他們的積極性一定會被進(jìn)一步激發(fā)出來。
目前，李寧已有兩三百家店鋪運(yùn)用了這些工具，譚勇相信，如果以此為幾千家門店的幾萬名導(dǎo)購賦能，產(chǎn)品成交率和復(fù)購率將會大大提高。
上個月，李寧發(fā)布了2018年上半年財報。
數(shù)據(jù)顯示，上半年收入同比增長17.9%至47.13億元;凈利潤同比增長42%至2.69億元人民幣，凈利率由4.7%上升至5.7%。
新零售的超級變變變
市場在變，消費(fèi)者在變，技術(shù)在變，企業(yè)也必須主動探索更新的運(yùn)營模式。
譚勇認(rèn)為，新零售最偉大的地方在于，它用更寬廣的視野，將企業(yè)自己摸索出的呈點(diǎn)狀分布的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)化梳理并標(biāo)準(zhǔn)化輸出，讓更多企業(yè)能快速落地實(shí)施，并看到方向。
目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進(jìn)的方式進(jìn)行智慧門店的改造：
先選擇1家(后期會擴(kuò)展為6-10家)直營旗艦店進(jìn)行所有硬件的試點(diǎn)布局，如數(shù)據(jù)采集、AR體驗(yàn)和互動設(shè)備等;
再選擇幾十家門店(后期會逐步推廣到幾百至上千家門店)進(jìn)行重點(diǎn)布局，如人臉識別、熱力動線，實(shí)現(xiàn)掃碼購、離線購;
剩下的門店暫時只設(shè)置一些簡單的應(yīng)用，如WIFI探針，讓會員入會、手機(jī)購買更便捷。
“在未來，所有的門店應(yīng)該都可以實(shí)現(xiàn)掃碼購、離店購這些簡單功能，因?yàn)檫@是趨勢，我們希望通過運(yùn)營模式的改變，慢慢推動很多事情從量變最終到質(zhì)變。”譚勇堅(jiān)定地說。
下一階段，我最重要的工作是要讓數(shù)據(jù)自己‘說話’。
服裝行業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)特性，在探索新零售過程中并無經(jīng)驗(yàn)可循，且阻力重重，但我們還是要做。
一是我們有嘗試的勇氣，二是我們相信，只要改變發(fā)生，一切皆有可能。
新零售部門一定要站得更高一些，看得更遠(yuǎn)一些，步伐更堅(jiān)定一些。
來源: 新零售商業(yè)評論
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