如何解決規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問題一直餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時(shí)，由總部來控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長(zhǎng)帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長(zhǎng)，那么老店長(zhǎng)將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；
方案B：拿自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。
這種制度能夠激勵(lì)老店長(zhǎng)為海底撈培養(yǎng)更多的新店長(zhǎng)，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。而此前的《冷酷海底撈》一文認(rèn)為，這種制度帶給員工和店長(zhǎng)們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。
為了激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì)給到每家分店A、B、C的評(píng)級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級(jí)店店長(zhǎng)的師傅也會(huì)一同遭受懲罰。
低客單價(jià)、碎片化、勞動(dòng)密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對(duì)于餐飲行業(yè)的判斷。在上市前的全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。
一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實(shí)施，而保證這些流程和制度實(shí)施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。
“如果在其他行業(yè)，盈利可能會(huì)大一些，可以支撐住這些費(fèi)用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個(gè)低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當(dāng)然也就沒有能力把品牌推向一個(gè)更高的高度。” 張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來。
先得保證兩萬多人不落水
在這樣的思考下，也就有了現(xiàn)在海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制。而末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，也確實(shí)難免會(huì)帶來人人自危、一切以業(yè)績(jī)?yōu)橹赶驑?biāo)的負(fù)面影響。
就像《冷酷海底撈》中引用一位餐飲行業(yè)人士的話，“員工壓力大的時(shí)候，接待量太大的時(shí)候，動(dòng)作會(huì)變形的，整個(gè)生產(chǎn)流程會(huì)變形的。漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個(gè)東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個(gè)事做完。所以比如臺(tái)面該擦三遍，服務(wù)員可能兩遍就收了。”
相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術(shù)含量，面對(duì)這樣一個(gè)很難形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，海底撈把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力卡位在了服務(wù)。而從目前的這種績(jī)效制度來看，確實(shí)多少會(huì)傷害到海底撈引以為傲的服務(wù)。
不過從目前來看，海底撈很難拿出一套更好的解決方案，或者也說騰不出手來去解決這一問題。面對(duì)強(qiáng)敵環(huán)伺的火鍋市場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)的坍塌就在頃刻之間，黯淡退市的小肥羊就是一個(gè)例子。
做到如今這個(gè)體量的海底撈，肩上的擔(dān)子顯然不輕，不僅要養(yǎng)活兩萬多名員工，還要讓企業(yè)活的更好，給員工更大的發(fā)展空間。
而在餐飲這個(gè)行業(yè)，想要活下去，就得占領(lǐng)更多的山頭，就像張勇所描述的那樣，“餐飲行業(yè)其實(shí)是一個(gè)非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個(gè)火鍋店或者餐廳你離不開，事實(shí)上世界上沒有一個(gè)人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”
復(fù)購(gòu)率很難提高，那就去尋找更多的消費(fèi)者，這也是海底撈加快擴(kuò)張步伐的原因。要快速擴(kuò)張門店，自然少不了花錢。招股書顯示，海底撈的流動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）連年不足1，這意味著在激進(jìn)的開店策略下，海底撈面臨著短期償債能力不足的問題。
過去幾年，海底撈主要通過向銀行貸款來解決短期資金流動(dòng)性問題，但想要在開店速度上跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，海底撈顯然需要更龐大的資本支持和更穩(wěn)定的融資渠道，上市就成了海底撈當(dāng)下最好的選擇。招股書也顯示，此次IPO募集的資金，將有約60%用于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，約15%用于償還貸款。
在1994年，和三個(gè)朋友湊了8000塊開火鍋店的張勇，應(yīng)該沒有想過，當(dāng)年那個(gè)只有四張桌子的火鍋店能做成如今的規(guī)模，一個(gè)載著兩萬多人的巨輪。如何保證船上的兩萬多人不至于落水，可能是海底撈面臨的最大挑戰(zhàn)，而當(dāng)下首先需要解決的是，先讓這艘巨輪運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
伴隨著齒輪聲的響起，關(guān)于“家文化”的溫情故事，告一段落。就像海底撈董事施永宏此前所說，“所謂的家文化其實(shí)就是精神文明，但是當(dāng)你沒有經(jīng)濟(jì)文明做基礎(chǔ)的時(shí)候，什么都是白搭。”
來源: 鈦媒體-謝康玉
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