1)大眾男裝品牌-精準(zhǔn)定位
至品牌創(chuàng)立之初,海瀾之家即定位大眾男裝市場,以18-35歲男性為目標(biāo)客戶為其提供高性價(jià)比男裝。相較于其他小眾市場,大眾男裝市場擁有市場規(guī)模大、高消費(fèi)頻次等明顯特征,為海瀾之家的成長奠定了最核心的基礎(chǔ)。
在區(qū)域市場開拓中,海瀾之家以“類直營”、“庫存回購”政策快速進(jìn)行區(qū)域布局,實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的打穿打透。在“類直營”的代理商開發(fā)政策中,代理加盟商在繳納加盟費(fèi)用后,海瀾之家會由總部派人對代理商的店鋪進(jìn)行管理,避免了在品牌高速發(fā)展期,由于代理加盟商的層次區(qū)別而為品牌帶來負(fù)面影響。“庫存回購”則是海瀾之家為快速開拓線下終端而實(shí)行的優(yōu)惠政策,當(dāng)產(chǎn)品在終端門店中超過兩個(gè)適銷季仍未銷售完成,則此批庫存由終端門店的供應(yīng)商進(jìn)行回購。
憑借著精確定位,和對于招商加盟模式痛點(diǎn)的把握,海瀾之家迅速成為中國男裝知名品牌。
2)海瀾之家立足時(shí)尚向年輕化轉(zhuǎn)型
面對市場消費(fèi)者的改變,海瀾之家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與廣告營銷也做出了極大的改變,并逐漸將目光放在年輕消費(fèi)者的市場。
2016年,海瀾之家在品牌年輕化轉(zhuǎn)型上的嘗試層出不窮。地鐵彩虹墻創(chuàng)意營銷、與東方夢工廠聯(lián)手打造馬達(dá)加斯加系列、邀請鮮肉男神林更新成為品牌形象代言人等等,無一不彰顯海瀾之家立足時(shí)尚向年輕化轉(zhuǎn)型的決心。
在海瀾之家的發(fā)展歷程中,從精準(zhǔn)定位、終端快速布局、品牌年輕化等市場戰(zhàn)略,再到打通大眾男裝市場上下游產(chǎn)業(yè)鏈:如原材料、物流等環(huán)節(jié),從普通的服裝廠,最終成就海瀾之家在中國男裝行業(yè)龍頭地位。
3)"品牌+平臺" 向"服務(wù)型制造"轉(zhuǎn)型升級
海瀾之家的“后盾”海瀾集團(tuán)第一個(gè)在國內(nèi)提出服裝生產(chǎn)新概念,即服裝的研發(fā)從最原始的羊毛開始,從而在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。正是有了這樣的產(chǎn)業(yè)鏈,才使得海瀾之家產(chǎn)品能經(jīng)歷最純凈的流通環(huán)節(jié),從牧場到工場直接到賣場,每個(gè)環(huán)節(jié)都是自己的資源,沒有任何中間商參與,從而有效控制產(chǎn)品的成本和品質(zhì)。
在海瀾之家的總部,見不到制衣設(shè)備和制衣工人,在這里占地面積最大的建筑是24座高度智能化的物流倉庫,這些倉庫每天都要發(fā)送由供貨商提供的93萬件衣服到全國的5500多家終端門店。2015年,海瀾之家賣出了2千5百萬條褲子,2千8百萬件T恤和1千9百萬件襯衫。這些數(shù)量龐大的貨品大多由全國各地200多個(gè)供應(yīng)商運(yùn)送到海瀾之家的物流中心統(tǒng)一存儲和分配。全自動(dòng)化的配送線路代替?zhèn)鹘y(tǒng)的生產(chǎn)流水線,成為海瀾之家的中樞神經(jīng)。
從一家普通服裝廠,發(fā)展成為中國服裝家紡行業(yè)的領(lǐng)頭羊,無錫江陰海瀾之家用15年時(shí)間,通過打造"品牌+平臺"這一新型商業(yè)模式,成功占據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的制高點(diǎn),完成了一次傳統(tǒng)制造企業(yè)向"服務(wù)型制造"企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。
2、后來者居上-安踏體育

在中國體育用品品牌中,安踏作為后來者,在2011年成功超越老大哥“李寧”,一舉成為體育用品行業(yè)國產(chǎn)品牌龍頭,并在2016年在全球體育用品市場中排名第五。通觀安踏近6年的營收,除2012年受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響外,一直保持著20%左右的高速增長,2012年?duì)I收76.2億,2013年?duì)I收72.8億,2014年?duì)I收89.2億,2015年?duì)I收111.2億,2016年?duì)I收133.4億,2017年安踏2017年中報(bào)再創(chuàng)紀(jì)錄,營收超李寧2倍利潤7倍,實(shí)現(xiàn)了品牌市值近千億。對比海瀾之家的縱向產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)綌U(kuò)張,安踏采用的是橫向多品牌戰(zhàn)略擴(kuò)張,雖途徑不同但都達(dá)到了各自領(lǐng)域的行業(yè)龍頭。
在品牌發(fā)展之初,安踏通過對市場環(huán)境和行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測,既沒有選擇和NIKE、Adidas等國際品牌競爭高端市場,也沒有選擇和特步、貴人鳥等國產(chǎn)品牌競爭低端市場,而是精準(zhǔn)對標(biāo)李寧,定位大眾體育用品市場。安踏以中低價(jià)位、高性價(jià)比、快速區(qū)域覆蓋實(shí)現(xiàn)了品牌的快速增長,在2011年?duì)I收成功超越李寧后,通過行業(yè)內(nèi)的橫向擴(kuò)張,以多品牌戰(zhàn)略填補(bǔ)自身的產(chǎn)品線空白。
通過安踏兒童、FILA KIDS品牌切入兒童體育用品行業(yè);對FILA的收購,填補(bǔ)品牌在高端體育用品市場中的空白;對于DESCENTE和KOLON的運(yùn)營,填補(bǔ)了高端細(xì)分產(chǎn)品市場的空白。

無論是海瀾之家的縱向產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展,還是安踏橫向多品牌戰(zhàn)略發(fā)展,都有可借鑒之處,但如何選擇從已有經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出一條屬于巴拉巴拉的、高效的突破百億之路是最重要的關(guān)鍵點(diǎn)。根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)十家百億級品牌企業(yè)和千億經(jīng)平臺企業(yè)的實(shí)踐和理論來看,企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行發(fā)展中,離不開“結(jié)構(gòu)效益型”、“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”、“橫縱向平臺型”這四大路徑。

對于巴拉巴拉而言,第一種途徑“結(jié)構(gòu)效益型”,目前已經(jīng)通過“品牌形象升級”、“一站式童裝購物平臺”途徑實(shí)行。并且,從集團(tuán)目前經(jīng)營狀況盤點(diǎn),對于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)效益的提升很難在短時(shí)間內(nèi)成為巴拉巴拉利潤增長點(diǎn)。所以,巴拉巴拉在突破百億營收的道路上,更需要通過“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn),最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)向平臺型發(fā)展。
3、巴拉巴拉的橫向擴(kuò)張

在巴拉巴拉進(jìn)行橫向擴(kuò)張中,多品牌戰(zhàn)略和區(qū)域市場打穿打透是2個(gè)建議方向。在巴拉巴拉的童裝行業(yè)品牌矩陣中,巴拉巴拉定位中高端,而馬卡樂和夢多多則通過稍低的定價(jià),占據(jù)中端定位。但是,正如前文所述,這3個(gè)品牌除了在定價(jià)上的區(qū)隔之外,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、終端為主、目前市場中均沒有明顯差異化。
目前,巴拉巴拉的多品牌戰(zhàn)略無疑是為主品牌(巴拉巴拉)創(chuàng)造內(nèi)部競爭對手,縮減市場份額,長期發(fā)展中不利于企業(yè)在中國童裝行業(yè)內(nèi)憂外患的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢。

對于多品牌戰(zhàn)略,巴拉巴拉需要重新梳理目前的多品牌戰(zhàn)略,仍然沿用巴拉巴拉品牌占據(jù)中高端市場,對自創(chuàng)馬卡樂和夢多多的目前渠道資源逐步進(jìn)行兼并。對于巴拉巴拉目前的空白高端和低端市場,在低端市場中,不建議集團(tuán)進(jìn)行布局,與眾多三線品牌、淘品牌進(jìn)行價(jià)格競爭。而在高端市場中,建議以更加快捷的方式收購或代理成熟品牌,實(shí)現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的快速覆蓋,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的高效化和最大化利用。
在區(qū)域市場的布局中,建議巴拉巴拉能夠貫徹“打穿、打透”的戰(zhàn)略,對終端門店的實(shí)現(xiàn)高密度區(qū)域覆蓋,實(shí)現(xiàn)規(guī);绊懥,從目前的千家終端到萬家終端的突破。同時(shí),對于區(qū)域市場進(jìn)行區(qū)分,在一、二線城市多開店,實(shí)現(xiàn)高密度覆蓋,規(guī);绊懥。而對于區(qū)域規(guī)模較小、消費(fèi)能力較弱的三、四線城市及鄉(xiāng)村,以開大店為主,對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者傳達(dá)品牌形象,樹立品牌影響力。
在線上平臺中,對綜合性電商平臺和垂直型電商平臺的共同開發(fā),也是目前巴拉巴拉渠道布局的重點(diǎn)。通過對多電商平臺的布局,提升品牌在線上渠道中占比,增加品牌多個(gè)目標(biāo)人群、多地目標(biāo)市場的快速曝光。
在巴拉巴拉橫向擴(kuò)張中,多品牌戰(zhàn)略的重新梳理,空白市場的及細(xì)分市場的品牌布局,以及在線下終端和線上電商平臺的渠道布局,將很有可能成為巴拉巴拉在突破百億營收的重要利潤增長點(diǎn)。
4、巴拉巴拉的縱向延伸
在另一方面,結(jié)合海瀾之家的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),通過對行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合,實(shí)現(xiàn)企業(yè)在百億營收突破,對于巴拉巴拉也是可以借鑒的發(fā)展之路。
在行業(yè)上游中,原材料是目前服裝紡織行業(yè)重點(diǎn)進(jìn)行突破的重點(diǎn)之一。巴拉巴拉通過對目前產(chǎn)品原材料的梳理和未來發(fā)展中對于原材料多樣化的需求,首先可以考慮入股、收購、資源原材料生產(chǎn)廠,其次再到對于棉花生產(chǎn)基地、羊毛生產(chǎn)基地等更深層次的介入,通過對上游供應(yīng)鏈的深度整合,縮減中間商,渠道扁平化,從而縮減產(chǎn)品生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品利潤率實(shí)現(xiàn)品牌在中國童裝市場占有率的提升。同時(shí),原材料對于其他品牌的供應(yīng),也很有可能成為巴拉巴拉集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)。
在行業(yè)下游中,自建集團(tuán)代運(yùn)營系統(tǒng),從門店運(yùn)營、倉儲管理、再到物流體系的建立,打造一套中國童裝行業(yè)專業(yè)運(yùn)營+服務(wù)的團(tuán)隊(duì),對內(nèi)不僅可以更好的在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行品牌運(yùn)營、代理商管理,以更快的速度將適銷季產(chǎn)品配送到全國各終端門店,實(shí)現(xiàn)商品的高效流通和快速補(bǔ)貨,調(diào)動(dòng)代理商的積極性,加快品牌終端布局。而對外,向其他品牌輸出代運(yùn)營服務(wù),通過服務(wù)費(fèi)用的收取和差異化布局,增加集團(tuán)營收,減少自有品牌的競爭壓力,成為集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)。
在中國童裝市場中,巴拉巴拉雖然目前已經(jīng)毫無疑問地成為行業(yè)第一品牌,但是在這片紅海市場中,巴拉巴拉還是無時(shí)無刻不面對來自于國內(nèi)競品和國際大牌的競爭壓力,也許在決策中稍有差池便會丟失行業(yè)龍頭寶座。
只有適時(shí)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略升級,結(jié)合相關(guān)行業(yè)內(nèi)的案例,從“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”模式中尋找集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn),快速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模突破,逐步向橫縱向平臺型集團(tuán)發(fā)展,才能在競爭激烈的中國競爭行業(yè)中仍然處于行業(yè)龍頭地位。
。▉碓矗哄\坤石章強(qiáng))
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