3、拼的就是速度
“自營改造”“聯(lián)營改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問題，但也把原本屬于加盟商的壓力轉(zhuǎn)移到了大東總部。
首當(dāng)其沖的就是庫存問題，這是鞋企普遍存在的一個“老大難”。為此，陳光敏提出“零庫存”的概念，原因有兩點：第一，庫存積壓影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率;第二，大東女鞋主要以PU革為主，如果留到第二年，皮革會有一定程度的氧化，為了保證質(zhì)量，每一季的鞋子必須清完。
陳光敏的辦法是，“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?季節(jié)清倉時，在門店做“買1雙送1雙”“79元2雙”等促銷活動。通過高價鞋子搭配低價或同價位鞋子出售，以及前期的階梯式降價來平衡盈虧。大東本來就定位中低檔，鞋子單價多在59~159元，即便是頻繁的促銷活動，也不用像中高檔品牌那樣擔(dān)心損害品牌定位。如今，大東已經(jīng)基本上實現(xiàn)了每季“零庫存”。
陳光敏提出“零庫存”的底氣，很大程度上來自于大東快時尚的定位。要實現(xiàn)“零庫存”，需要后方供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，這與快時尚的需求不謀而合。
“現(xiàn)在企業(yè)做大了，出貨反而不如小廠的反應(yīng)快。”陳光敏感慨。在他看來，1~2天設(shè)計、2~3天生產(chǎn)、3天物流，7天到市場是能實現(xiàn)的，就看如何去打造供應(yīng)協(xié)同。
在生產(chǎn)端，大東把成產(chǎn)線分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等，專門負(fù)責(zé)單品類的研發(fā)生產(chǎn)。陳光敏把這個過程比喻成燙火鍋，只要把鍋底做好了，不管菜式如何變化，煮食過程不會變。同理，做鞋子也一樣，每條生產(chǎn)線都是單品類孵化器，只要材料等到位，命令一下立馬就能開工，保證時尚資訊迅速實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化。
除了研發(fā)和生產(chǎn)需要“快”之外，最讓人頭疼的莫過于物流。對于大東這樣走中低檔路線的品牌，最大的成本，其實不是它的原材料成本，而是計劃成本。許多門店都會碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子還有很多。找公司拿貨，等了1個月貨才到，錯過了銷售黃金期，原本1個月前能賣139元的鞋子，現(xiàn)在就只能賣59元，中間這1個月的等待時間其實都是被浪費掉了。
鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒問題——許多人可能都抱著這樣的想法。事實上，如果物流慢了，就會直接影響產(chǎn)品上新周期、促銷周期，甚至錯過黃金銷售期。那么，前面所有的努力都白做了，更別提什么“零庫存”。因此，物流生命線必須掌握在自己手中。
從前兩年開始，大東就開始試水智能物流，物流配送中的分揀環(huán)節(jié)實現(xiàn)全場無人化、智能化，類似京東的智能物流倉。如今，大東拆除了之前的智能物流試點，正在原地建立一棟高34米，面積達14000平方米的智能物流倉。陳光敏稱，這將是國內(nèi)鞋業(yè)首個“一倉配全國”的智能物流體系。
“7天快時尚”是陳光敏給大東定的下一個目標(biāo)，這考驗的是從買手、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、門店整條供應(yīng)鏈的聯(lián)動能力，陳光敏便以“7天快時尚”為原點，倒退回去做供應(yīng)鏈升級。
目前，大東80%的生產(chǎn)線已經(jīng)做到了“14天快時尚”，看起來距離“7天”也不遠(yuǎn)了。
4、不能讓“大西”上位
與大東一樣走中低檔路線的鞋企當(dāng)然也不少。比如當(dāng)初同為家庭作坊的小鞋廠，已經(jīng)沒人記得了；卓詩尼則定位中檔市場，對手變成了鞋柜、意爾康；只有大東始終堅持中低檔定位。
近兩年，女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業(yè)績困境，陳光敏有三點看法：第一，電商興起，分散掉線下人流;第二，達芙妮、百麗最好的門店大都位于一二線商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出來，只能關(guān)店;第三，關(guān)閉的門店劇增，規(guī)模下降，成本相應(yīng)上升。
在陳光敏看來，這就是一個很自然的過程。不論怎樣，鞋子是剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競爭對手的鞋。
大家都在講消費升級，那什么是消費升級？消費升級不僅是品牌和價格的升級，更是消費者需求的升級。比如，四五六線城市消費者對“品牌”的需求。他們可能不舍得買四五百元的鞋子，但是對時尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿足了他們對性價比、設(shè)計、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類更多的紅標(biāo)店和黑標(biāo)店，打出“鞋超”一站式購物概念，開始嘗試改變顧客對大東小門店雜亂、擁擠的印象。
大東的主要陣地在四五六線城市，對于互聯(lián)網(wǎng)的反應(yīng)沒有一二線城市那么快。從這個角度來看，陳光敏慶幸自己選對了賽道。
慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競爭對手，外界可能會想到卓詩尼、珂卡芙等同類鞋企，但是陳光敏卻不特別擔(dān)心這些它們，他更擔(dān)心的是小米、拼多多這類互聯(lián)網(wǎng)公司。它們不囿于傳統(tǒng)，不給自己劃邊界，今天做手機、音響，明天賣服裝，中間還去養(yǎng)個豬，沒準(zhǔn)兒哪天就跑到鞋業(yè)里搞個“大西”。陳光敏深知，競爭對手不僅存在于本行業(yè)，還要時刻留意外圍的群狼。
顧客需求是在不斷變化的，但他們追求性價比的本質(zhì)卻沒有變。雖然大東的質(zhì)量不及中高端品牌，但它卻始終深植于四五六線城市的消費土壤中，把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。
“從0到1，我們現(xiàn)在量是有了，還來不及穿西裝戴領(lǐng)帶，一直在忙著干農(nóng)活。農(nóng)活干完了，西裝買得起了，卻不會系領(lǐng)帶。接下來，我們要把自己的西裝穿起來、領(lǐng)帶系起來，一步步去做。”陳光敏說。
�。▉碓矗荷探珉s志 記者：蔣虹霞）
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