溫州有哪些地標(biāo)景點？10個出租車師傅里有8個都會首推五馬街，“不去五馬街就不算來過溫州！”五馬街是溫州市鹿城區(qū)的一條商業(yè)步行街，400多米長的街道兩邊幾乎都是賣鞋的，其中一半以上都是溫州鞋。
溫州大大小小的鞋企加起來超過3500家，商場里常見的奧康、紅蜻蜓等都是溫州品牌。
但是，很多人不知道一家叫大東的溫州品牌。這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店，紅白相間的裝修，“79元2雙”“清倉甩賣全場5折”的折扣標(biāo)語好像就沒摘下來過。令人驚訝的是，這樣一家看起來土里土氣的品牌，在全國擁有8000多家門店！大東是如何橫掃低價鞋業(yè)市場的？
記者和陳光敏面對面坐著的這一刻，也許最接近真實的答案。此前，這個一向低調(diào)的大東創(chuàng)始人，幾乎從不出現(xiàn)在臺前。
1、“農(nóng)村包圍城市”
陳光敏17歲就出來“闖江湖”，做過鞋廠學(xué)徒、養(yǎng)過蜂，后來還是回到溫州做了一位賣鞋人。
上個世紀八九十年代，溫州鞋業(yè)小作坊遍地開花，大東也是家庭小作坊起家的。把家里的院子蓋起來，一臺制鞋機，三五個人就能撐起一個小廠。陳光敏笑稱這為中國式“車庫創(chuàng)業(yè)”。
陳光敏真正意義上的第一桶金來自于套包鞋，那是一種把鞋幫縫到鞋底上，再套進楦頭經(jīng)烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候只有男款。與同類男鞋相比，PU女鞋對制作工藝、材料的要求相對較低，市場準(zhǔn)入門檻也較低。陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場反應(yīng)。
作為跑市場出來的溫州商人，陳光敏對市場的敏銳度和洞察力非常強。套包女鞋一經(jīng)推出，大東的訂單量劇增，引得其他鞋廠也紛紛效仿。
做套包女鞋的技術(shù)并不難，但不是每個人都能想到男鞋改女鞋這個創(chuàng)新點。從這件事中，陳光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必須通過不斷地求新、求變，形成自己的差異化優(yōu)勢。
當(dāng)溫州鞋企們在一二線城市擠破頭的時候，陳光敏選擇深深扎根四五六線城市，甚至是一些偏僻的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。陳光敏打了一個比方：牛、羊、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。而大東就是那頭吃草根的牛。
大東對自己的目標(biāo)顧客并沒有做年齡層的細分，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群，把使用場景細分為工作、運動、休閑等標(biāo)簽。陳光敏希望，不論哪一個年齡層的人，都能在大東找到屬于自己的那一雙鞋。
令人驚訝的是，不論是電視還是互聯(lián)網(wǎng)，幾乎沒有大東的品牌露出，唯一的廣告是鞋盒上出現(xiàn)的明星代言人。那大東是怎么吸引到這么多的加盟商和顧客的？
“專業(yè)的品牌，只賣地攤貨的價格”，高性價比是大東一直為自己塑造的形象。門店常年貼著折扣活動，不斷地吸引過路人進去逛一逛。對于很多顧客來說，大東一雙鞋平均價格才80元，看到喜歡的就買，不心疼。
大東傾向于在人流量大的步行街、小商圈密集開店，先混個“眼熟”。經(jīng)常會看見這樣一種奇特的現(xiàn)象：一家大東門店的對面是另一家大東，隔100米還有一家。這不是自己搶自己的生意嗎?事實恰恰相反，其實這都是一個加盟商開的，看似左右互搏，實則能形成局部優(yōu)勢，擠壓競爭品牌的生存空間。
不論是產(chǎn)品、定價，還是目標(biāo)顧客，大東從一開始就很清楚自己中低檔的市場定位，并以四五六線城市為根據(jù)地，逐漸向二三線城市靠攏。
2、杯酒釋兵權(quán)
對陳光敏和大東來說，2012年是至為關(guān)鍵的一年。
起初，大東的運營模式與大多數(shù)鞋企一樣，總部批發(fā)貨物給省級代理商，加盟商再到省級代理商處拿貨。此時的大東還沒有形成規(guī)范的加盟商管理制度，也沒有全國統(tǒng)一定價，這就導(dǎo)致終端價格混亂，惡性競爭。最終，加盟商賺不了錢，關(guān)店走人;代理商也經(jīng)營不下去，有的甚至還欠總部1000多萬元……一切都在倒逼大東自我革新。
陳光敏深知，如果從工廠到門店的鏈條始終打不通，這樣的情況便會反復(fù)出現(xiàn)，大東是沒有未來的。歸根結(jié)底，分配好公司與加盟商的錢、權(quán)、責(zé)，一切問題也就迎刃而解。經(jīng)過沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級代理商;第二步，打通門店。
2012年6月，大東整編當(dāng)時由代理商掌控的18個省級分公司，進行“自營改造”，改為由總公司控股，股權(quán)持比為總部占51%、分公司占49%。7-8月，大東對各個專賣店進行“聯(lián)營改造”，變成聯(lián)營店，公司統(tǒng)一定價、統(tǒng)一配貨。加盟店需向公司交5萬元到20萬元的貨物押金，每日營收必須在次日轉(zhuǎn)入公司指定賬戶。
然而，封王容易削藩難。對于那些賺了錢的加盟商來說，并不需要什么“改造”。他們反而擔(dān)憂新模式是否正確、能走多遠，疑惑之中，僅廣東省就有4成加盟商選擇退出。
陳光敏有些慌了，但很快穩(wěn)住了陣腳。對于加盟商與公司的利益分配問題，他很干脆，“有錢大家一起賺，虧了算我的!”賺了錢，大家按比例分成;如果虧損，分公司仍有入股價格10%的“最低分紅”，加盟商則按業(yè)績返點。雖然加盟商需要向公司繳納貨物押金，但實際上公司發(fā)放的貨物價值遠超過押金。
陳光敏的話給一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是廣東省留下來的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常談的問題——追求高毛利，把單價定得很高，導(dǎo)致貨物壓倉。一年下來，賺的“錢”都在倉庫里，見不著現(xiàn)錢。其實，不管公司怎么做，加盟商只有一個要求，能賺到錢就行。
“自營改造”“聯(lián)營改造”大大減小了加盟商的壓力，他們只需要負責(zé)門面租金、導(dǎo)購員工資、貨物押金，以及門店的日常運營，其他一切都由公司包辦，包括門店鋪貨、人員培訓(xùn)等。雖然統(tǒng)一定價后，毛利潤沒有以前高了，但是相應(yīng)的銷售額得到提高，薄利多銷的規(guī)模優(yōu)勢便出來了。目前，管幼兵已經(jīng)開了25家店，年營業(yè)額達3000萬元。
在這個過程中，最顯著的變化莫過于分公司的角色演變，由“中間商”變成了區(qū)域市場的管理者，真正打通了從工廠到終端的直銷模式。“杯酒釋兵權(quán)”后，大東也得到了爆發(fā)式增長，8年的時間，門店從1000家迅速增長到8000多家。
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