剛滿30歲的星巴克似乎正提前遭遇中年危機，中國市場上正被以瑞幸、連咖啡為代表的年輕國產(chǎn)咖啡品牌“圍剿”。壓力之下，始終慢半拍的星巴克終于要邁開步子，發(fā)力外賣市場。
吹風許久的星巴克外賣，這一次會不會又是只聞樓道聲？
另一方面，面對巨頭星巴克的發(fā)力，年輕的新秀有底氣應戰(zhàn)嗎？著力點在外送市場的咖啡新零售們怎么辦？
進軍外送，星巴克準備好了嗎？
在6月底的財報分析師會議上，星巴克總裁兼CEO Kevin Johnson透露了中國區(qū)外賣服務的最新信息，表示中國團隊正在與一家大型科技公司商討派送方面的合作事宜，且預計能在今年年底前成型并付諸實施。
星巴克進軍外賣更像是一場咖啡王者保衛(wèi)戰(zhàn)，但是想打好這場保衛(wèi)戰(zhàn)，并不容易，畢竟現(xiàn)在消費者意識覺醒以后，已經(jīng)不再是由賣方說了算的時代。況且，進軍外送市場還得先過四道關卡。
第一道，門店的供給不足，必然遭遇產(chǎn)能瓶頸。
相信大家都有這樣的感覺，在星巴克購買飲品多數(shù)都要排隊等候，少則十分鐘，多則半小時，很少能隨做隨走。星巴克咖啡都是門店現(xiàn)做，人手有限，滿足堂食需求尚有壓力。這么捉襟見肘的供給能力，讓人汗顏。
若要開拓外賣市場，訂單量一定會在短時間內(nèi)暴增，現(xiàn)有門店供給必然無法支撐。這就需要對門店進行擴張改造、開設外賣專用通道，增加產(chǎn)能。
類似麥當勞、肯德基的甜品站是其可參照的樣本，但是問題又來了，門店改造并非一朝一夕能夠完成，但凡裝修過的人都知道，成本控制、空間設計、人員遞增等，都是擺在前面的障礙。
第二道，弱化“第三空間”概念，降低品牌形象等隱性價值。
一流的線下門店體驗，可以說是星巴克的立身之本。有人曾說，去星巴克已經(jīng)不是單純喝咖啡的，更多的是滿足朋友之間的交流和溝通，商務會談、閨蜜下午茶這些都是星巴克最先帶給國內(nèi)消費者的新鮮體驗，甚至可以說其締造了一種生活方式。
星巴克立足“第三空間”概念，強調(diào)獨立于家庭、職場，幫助消費者在寬松、舒適的環(huán)境中自由的釋放自我。
若后端供給沒跟上，外賣引起的產(chǎn)能分流就會直接影響門店的消費體驗。更重要的是，開展外送業(yè)務，將會影響星巴克在消費者心智中的第三空間屬性，動搖門店立身根基。并且，外賣的互聯(lián)網(wǎng)屬性，將會削弱星巴克沉淀已久的精神、文化特征，影響品牌的深層、長遠價值。
如果星巴克的魂不在了，那么你還愿意買這杯咖啡嗎？
第三道，咖啡品類特殊，對物流配送要求極高，否則影響產(chǎn)品品質(zhì)。
咖啡對時間敏感，熱飲在下單20分鐘內(nèi)必須送到，否則將明顯影響口感，并且還要求在配送過程中不能灑杯，因此相對餐食等品類，咖啡的配送難度更高。
同時，外送競品已建立了相對成熟的配送體系，這對星巴克形成了不小的壓力。譬如連咖啡自建的配送體系，要知道早期連咖啡就是為第三方品牌咖啡提供外送服務起家的，這也為其積累了扎實的垂直配送能力；瑞幸咖啡由順豐完成，自帶高服務品質(zhì)屬性。
美國CBNC近期透露，星巴克將與阿里巴巴達成合作。即便如此，阿里的即時配送體系仍需要一段時間去適應咖啡品類，以達到星巴克CEO王靜瑛強調(diào)的“外送產(chǎn)品品質(zhì)與門店產(chǎn)品品質(zhì)相同”的嚴苛配送標準。
第四道，制定恰到好處的定價策略，保持線上線下渠道協(xié)同。
由于星巴克價格本來就高于外送競品，若是配送費全部由客戶承擔，就會導致總價過高，遏制一部分消費需求；
若配送費全由星巴克承擔，一來增加成本，二來也會沖擊門店業(yè)務，弱化線下優(yōu)勢。因此，如何與消費者分攤配送費用，以平衡體驗、成本等多維度因素，對星巴克來說也是一個不小的考驗。
雖說星巴克的消費群體對價格的敏感度并不是很高，但是誰的錢也不是大風刮來的，為什么要浪費？
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