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與此同時(shí)，餐飲行業(yè)有明顯的口味周期：往往爆品的基礎(chǔ)不夠扎實(shí)或市場(chǎng)不夠廣泛，不足以支撐集團(tuán)長(zhǎng)期的消費(fèi)和規(guī)模，因此想要獲得持續(xù)的成功，餐飲企業(yè)就需要有多品牌的組合。
一個(gè)成功的案例就是達(dá)登集團(tuán)，旗下的三大主營(yíng)品牌分別針對(duì)意式餐飲、海鮮和經(jīng)典牛排這三種美國(guó)主流正餐口味（共有 7 個(gè)品牌）。通過(guò)多品牌經(jīng)營(yíng)，達(dá)登餐廳很好地滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求，例如，意大利式風(fēng)情的 Olive Garden 餐廳和經(jīng)典的牛排餐廳 Longhorn Steakhouse 是家庭聚餐的首選，The Capital Grille 比較適合朋友聚會(huì)、舉行慶祝儀式等，Yard House 則相對(duì)偏向于酒吧風(fēng)格。
在多品牌運(yùn)營(yíng)的模式下，達(dá)登集團(tuán)能夠承受更大的風(fēng)險(xiǎn)，使得消費(fèi)者偏好、潮流熱點(diǎn)等因素對(duì)單個(gè)品牌的不利影響可以被其他品牌的發(fā)展所稀釋，從而降低對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的影響，比如在 2012 年 - 2014 年這 2 年間，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，海鮮價(jià)格不斷上升，消費(fèi)者偏好發(fā)生改變，達(dá)登餐廳旗下銷售份額占比最大的品牌紅龍蝦（后來(lái)在 2014 年被賣給金門資本）與 Olive Garden 的同店增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率連續(xù)下滑，銷售份額占達(dá)登集團(tuán)總銷售額的比重持續(xù)縮水，但是由于其他品牌表現(xiàn)強(qiáng)勁，這兩個(gè)品牌對(duì)達(dá)登餐廳整體業(yè)績(jī)?cè)斐傻挠绊懖⒉淮�，公司總體營(yíng)業(yè)收入仍然呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。
同樣的，在日本，多品牌經(jīng)營(yíng)也是趨勢(shì)，比如創(chuàng)造餐飲集團(tuán)就把多樣性的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。截止 2017 年，創(chuàng)造餐飲集團(tuán)擁有 197 個(gè)品牌，涉及范圍廣至日本料理、西洋料理、中國(guó)料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休閑美食廣場(chǎng)等，其中既有專門店如拉面館、居酒屋等，也有綜合性門店如 Portofino。
在消費(fèi)者需求多樣化、分散化、多變化的今天，創(chuàng)造餐飲集團(tuán)通過(guò)多業(yè)態(tài)、多品牌組合的方式，最大程度地滿足消費(fèi)者對(duì)不同口味、不同就餐環(huán)境的需求，盡可能擴(kuò)大目標(biāo)客戶群體，提高對(duì)大環(huán)境的應(yīng)變能力。
2017 年，優(yōu)鼎優(yōu)收購(gòu)了上海淵古餐飲管理有限公司25%的股份，后者擁有 4 個(gè)小有名氣的云南菜品牌。
同時(shí)，子品牌之間也可以通過(guò)協(xié)同作用降低成本、提高效率：雖然創(chuàng)造餐飲集團(tuán)的品牌眾多，但是各品牌日式餐飲采用的原材料大致相同，比如米飯、三文魚(yú)、金槍魚(yú)、海苔等，因此集團(tuán)可以通過(guò)規(guī)模效應(yīng)直接采購(gòu)，既保證食材的安全和新鮮，也降低了采購(gòu)成本，另外，多品牌運(yùn)營(yíng)還可以讓品牌之間共享資源，如中央廚房、管理經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)專家等，也能夠讓集團(tuán)在選址方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效地控制成本。
由上，我們可以看出，集團(tuán)化有著領(lǐng)先于單品類餐廳的優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)鏈成本降低；開(kāi)店選址更有談判優(yōu)勢(shì)；抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)……
因此，我們回歸文章最開(kāi)始的猜測(cè)：集團(tuán)化，將是海底撈最好的歸宿。
U 鼎冒菜還投資了海盜蝦飯
當(dāng)然，海底撈面臨著各種巨大的挑戰(zhàn)，其中一個(gè)就是孵化、培育新品牌。要知道中國(guó)的大型餐飲集團(tuán)在內(nèi)部孵化新品牌的成功案例非常少，畢竟不同業(yè)態(tài)與運(yùn)營(yíng)模式需要不同的 DNA，多數(shù)情況下，能夠成功的品牌其定位是偶然的，海底撈的唯一子品牌U鼎冒菜就是一個(gè)很好的例子：在創(chuàng)立 5 年的時(shí)間里將營(yíng)收從零做到近億元，但最近 2 年，它卻略顯頹勢(shì)，42家門店累計(jì)虧損了 663 萬(wàn)元，因此，我們可以判斷，海底撈的集團(tuán)化之路并不簡(jiǎn)單。
�。▉�(lái)源：掌柜攻略 石偉） 共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] 海底撈燒烤外送不足10天“夭折”？背后是什么邏輯 零售頭條：蘇果開(kāi)出無(wú)人便利店 海底撈叫停燒烤外賣 海底撈燒烤外賣主動(dòng)叫停 從推出到結(jié)束不到10天 高速增長(zhǎng)期已過(guò) 海底撈進(jìn)軍燒烤外賣會(huì)是個(gè)好生意嗎 火鍋業(yè)務(wù)瓶頸已現(xiàn) 海底撈借燒烤再闖外賣市場(chǎng) 搜索更多: 海底撈 |
