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每天5次翻臺(tái)!人力效率革命始終進(jìn)行!
門店整體翻臺(tái)率由 2015 年的每天 4.0 次平穩(wěn)增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。
在海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏看來(lái)，人力管理并不是只有培訓(xùn)，從員工培訓(xùn)，到績(jī)效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環(huán)狀構(gòu)成了一個(gè)流程和制度上的體系。這個(gè)環(huán)千萬(wàn)不能斷，因?yàn)榕嘤?xùn)、績(jī)效、升遷，任何一個(gè)環(huán)節(jié)斷的話，這個(gè)體系就不完善了，你的培訓(xùn)、績(jī)效就白做了。有人說(shuō)“海底撈就是用利益驅(qū)動(dòng)的模式做激勵(lì)”，而海底撈的目標(biāo)讓員工雙手改變命運(yùn)，在城市里面生活的更有品質(zhì)，除了講道德、道理，講情懷肯定是需要的 ，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對(duì)要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質(zhì)，所以我覺得整個(gè)激勵(lì)體系，利益和我們的情懷是不沖突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。
海底撈為人稱道的是服務(wù)
320家門店!瘋狂拓店背后是激勵(lì)先行!
截至最后實(shí)際可行日期，海底撈擁有及經(jīng)營(yíng)的餐廳數(shù)量達(dá) 320 家，包括中國(guó)內(nèi)地的 296 家餐廳以及 24 家位于臺(tái)灣、香港、新加坡、韓國(guó)、日本及美國(guó)的餐廳。
傳襲式的拓店方式
“如果你是個(gè)店長(zhǎng)，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊(duì)，你就是一個(gè)分公司。如果你是個(gè)店長(zhǎng)，你退休的時(shí)候能夠帶一百家，都是你的。”張勇解釋道，“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎(jiǎng)金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財(cái)務(wù)權(quán)。”
如此一來(lái)，店長(zhǎng)的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標(biāo)，“因?yàn)閺膯T工到店長(zhǎng)，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會(huì)往上面沖，因?yàn)樗残枰X。”張勇說(shuō)。
門店擴(kuò)張背后，人員輸出不曾間斷
海底撈大學(xué)的學(xué)員被稱為“苗子”。這些“苗子”，實(shí)際上是未來(lái)海底撈門店的儲(chǔ)備干部。
所有海底撈門店的干部都是經(jīng)由內(nèi)部培養(yǎng)的，不會(huì)從外面找職業(yè)經(jīng)理人。這與海底撈的開店策略息息相關(guān)：先把儲(chǔ)備干部培養(yǎng)出來(lái)，再來(lái)盤算開店的事情。所以在做計(jì)劃的時(shí)候，海底撈高層會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的儲(chǔ)備干部數(shù)量。
海底撈的新logo更簡(jiǎn)潔
最后想說(shuō)，海底撈只是中國(guó)餐飲行業(yè)的一個(gè)縮影，即使年入百億，也只占到四萬(wàn)億大盤中的一小隅。它所帶給中國(guó)餐飲行業(yè)的啟示具備典型意義，但歡愉之下，或許每個(gè)連鎖企業(yè)更加需要思考，海底撈成功背后的本質(zhì)原因，是品類?是人?是效率?誰(shuí)又會(huì)是下一個(gè)海底撈？對(duì)于中國(guó)餐飲行業(yè)而言，500 萬(wàn)餐飲商家依然任重而道遠(yuǎn)。
（來(lái)源：掌柜攻略 作者石偉） 共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] 海底撈年收入過(guò)100億 以擴(kuò)張為戰(zhàn)略的火鍋店有什么風(fēng)險(xiǎn) 三年漲價(jià)5塊9，年?duì)I收超百億，火鍋界頭牌“海底撈”的上市之路 老虎證券：小米、海底撈扎堆上市，新經(jīng)濟(jì)紅利涌向港股？ 從4張桌子到年收入過(guò)百億 海底撈是如何做到的？ 對(duì)品牌老化Say NO 麥當(dāng)勞、海底撈如何保持“新鮮感” 搜索更多: 海底撈 |
