|
4月，背靠阿里的盒馬鮮生放話一年在廣州開十家店，而華南最大生鮮電商平臺也吹響北伐號角，這又是一場新零售的戰(zhàn)役。沒有巨頭老大撐腰的食得鮮，有何致勝法寶? 其口中“領(lǐng)先市場一年”的秘笈是什么？
“接下來就是要加快覆蓋，我們會先往深圳，然后是長沙，杭州，武漢，這樣從南到北去覆蓋。”食得鮮董事長潘文偉信心滿滿地描繪著接下來的商業(yè)藍(lán)圖。
于2014年10月在廣州誕生的食得鮮，是當(dāng)時第一批“試水”新零售的生鮮電商，它通過把線上平臺和線下門店結(jié)合起來，憑借高效的物流體系和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，為顧客提供全廣州三小時內(nèi)將生鮮產(chǎn)品送貨上門的服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，在剛剛過去的4月份，食得鮮單月交易額突破了4000萬元，用戶數(shù)超過200萬，估值超過10億人民幣，堪稱華南地區(qū)最大的新零售電商平臺。
在1月份完成了最新一輪的C輪融資之后，食得鮮已進(jìn)入加速發(fā)展階段，下半年計劃走出廣州，向全中國進(jìn)行擴(kuò)張。
不安分的創(chuàng)業(yè)者
談及創(chuàng)辦食得鮮的初衷，潘文偉笑了笑：“如果單從財富來說，我四五年前就已經(jīng)賺了很多錢了，做食得鮮是因為我想要去成就一些錢以外的更偉大的事業(yè)。”
在創(chuàng)辦食得鮮之前，潘文偉有過不少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，其商業(yè)頭腦在大二的時候初次展露。他以學(xué)生的身份贏得了學(xué)校院系院服訂制的招標(biāo)，由此開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。隨后他一直探尋著商機(jī)，創(chuàng)辦過貿(mào)易公司，經(jīng)營過酒吧，還開辦過投資公司。在2010年的時候，他帶領(lǐng)剛剛成立的5151團(tuán)網(wǎng)成為當(dāng)時華南地區(qū)最大的團(tuán)購網(wǎng)站�？上В搅�2012年，5151團(tuán)購網(wǎng)在激烈的行業(yè)競爭中以失敗告終�；叵肫饎�(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的起起落落，潘文偉頗有感嘆，他說：“創(chuàng)業(yè)本身就是一個艱苦的過程，只有少數(shù)人才可以成功，這么多年來，我已經(jīng)對困難習(xí)以為常了，逐漸能夠更加心平氣和地去面對所有的問題，可以說心態(tài)更加成熟了吧。”
▲5151團(tuán)購網(wǎng)時期的潘文偉。
5151團(tuán)購網(wǎng)的挫敗并沒有讓潘文偉從此消沉，不安分的他一直尋找著再次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。有一次，潘文偉去水果攤買水果，他覺得水果攤的水果賣得太貴了，于是他嘗試剖析每斤水果的成本結(jié)構(gòu)，包括租金、人工、損耗等。他開始思考：能不能通過壓縮其中的一些成本讓大眾享受到更加優(yōu)質(zhì)低價的水果?
事實上，2014年，早已有不少電商平臺開始涉足生鮮市場，但是由于生鮮產(chǎn)品仍采用傳統(tǒng)的郵寄方式進(jìn)行配送，到貨時的產(chǎn)品品質(zhì)根本無法得到保證，用戶的消費體驗一直得不到提高。2014年的10月份，潘文偉創(chuàng)辦食得鮮，開始探索線上與線下相結(jié)合的生鮮電商新零售發(fā)展模式。
然而，食得鮮的發(fā)展也并不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)業(yè)第一年，在開始盈利之后，潘文偉開始大舉擴(kuò)張線下門店，當(dāng)時僅一年內(nèi)就在天河區(qū)開了整整15家門店。隨著經(jīng)營成本逐步攀升，原有的經(jīng)營模式推廣受阻，食得鮮開始陷入虧損的境地。“實體店的經(jīng)營和線上的經(jīng)營是兩回事。做了線下店以后，我們發(fā)現(xiàn)牽扯的精力和資金比我們想象的更多。”潘文偉在一次采訪中這樣解釋。
這一次決策的失誤讓食得鮮陷入了資金周轉(zhuǎn)的困境。為了縮減開支，他們的團(tuán)隊不得不裁員，甚至集體搬到倉庫辦公。眼看自己一手創(chuàng)辦的公司窮途末路，四處融資無果的潘文偉十分受挫。正當(dāng)他一籌莫展之際，聯(lián)合創(chuàng)始人Allen伸出了援手，使食得鮮渡過了最困難的時期�；叵肫�2014年公司遭遇的那一次危機(jī)，潘文偉說：“其實在創(chuàng)業(yè)的過程中才踩坑和試錯是不可避免的，我覺得其實盡可能在早期去犯錯是好的，在未來你就基本上不會再去犯這些錯。我們不會說因為犯了錯就不敢再去冒險了，因為對于做企業(yè)來講，利潤和風(fēng)險是并存的。”
這一次的試錯經(jīng)驗，讓食得鮮在今后門店布局的每一步棋都走得相當(dāng)謹(jǐn)慎，其中如何在線上與線下經(jīng)營之間找到一個平衡點顯得尤為重要。于是，食得鮮逐漸摸索出了“店倉合一”的模式。所謂的“店倉合一”是指，實體店既是線下用戶選購商品的場所，也是線上訂單提貨的倉儲空間，這樣一來不但減輕了實體店的租金成本，還打通了線上和線下的倉儲系統(tǒng)，使得供應(yīng)鏈的管理更加高效。
不僅如此，食得鮮開始控制門店擴(kuò)張的速度，以每區(qū)一家門店的有序型擴(kuò)張?zhí)娲嗣繀^(qū)多家門店的粗曠型擴(kuò)張。循序漸進(jìn)，經(jīng)過了四年的努力，食得鮮從最初的7人團(tuán)隊擴(kuò)大到如今的600多人的規(guī)模，躋身于廣州市民最喜愛超市品牌前十名。據(jù)ISO下載量和微信指數(shù)綜合統(tǒng)計，在廣州消費者使用生鮮超市類APP的市場占有率中，食得鮮以42%的占有率居于榜首，超過第二名的京東到家近一倍。那么，食得鮮到底憑什么俘虜了廣州市民的心呢? 共2頁 [1] [2] 下一頁 食得鮮線下布局再次升級 將攜新零售進(jìn)京對壘盒馬 搜索更多: 食得鮮 |
