但某種程度上，騰訊的策略看似是一種“去中心化”，實則卻是圍繞著中心化的騰訊帝國流量入口進(jìn)行賦能。這種新零售打法，主要思路是以微信支付作為入口，然后通過小程序、公眾號、企業(yè)微信、廣告營銷等產(chǎn)品能力，幫助商家量身定制解決方案，實現(xiàn)線下門店數(shù)據(jù)化和智能化，讓消費(fèi)者與商品之間，實現(xiàn)跨場景的智慧連接。
對騰訊而言，這是一本萬利的事情。變現(xiàn)效率高又在能力半徑之內(nèi)的，就自己上手做賺取全部的利潤；在騰訊公司體內(nèi)變現(xiàn)效率低，不好上手的，則交給其他主體，騰訊只收流量稅。在《騰訊的投資帝國 VS 阿里的實業(yè)版圖：投資數(shù)據(jù)背后有何玄機(jī)？》一文中，我曾對騰訊這種所謂的去中心化賦能有過謹(jǐn)慎的懷疑：
騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈上游，所有的已投企業(yè)如果做得不好，對它這個投資機(jī)構(gòu)而言不過是概率上的損失，但已投企業(yè)一旦做得好，騰訊因為扼住了上游的流量和數(shù)據(jù)咽喉，隨時可以和已投企業(yè)談分成，至于怎么分，騰訊具有絕對的主動權(quán)。簡單地說，做蛋糕是已投企業(yè)的事，蛋糕做大之后怎么分，誰多分誰少分，基本是騰訊說了算。
與表面上的溫情觀感不同，“騰訊系”企業(yè)其實有強(qiáng)烈的不安全感。“騰訊系”企業(yè)高度依賴騰訊的流量輸入，它們自己在經(jīng)營上保持一定“獨(dú)立性”的背后，卻是騰訊在資本和流量上對他們的雙重綁定。給已投企業(yè)的東西，騰訊只要高興可以隨時拿走，正因為如此，公開的秘密是，企業(yè)在獲取騰訊流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。
我們從騰訊已公開的投資項目也可以看出，騰訊雖然在被投公司的持股比例相對較低，很多都低于10%，但騰訊在被投企業(yè)的話語權(quán)卻一點也不低。而隨著對永輝超市的進(jìn)一步增資，騰訊似乎也開始拋棄以往的“去中心化”的零售賦能理論。
焦慮的騰訊，新零售下半場應(yīng)該怎么走？
進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊憑借著微信牢牢把握流量優(yōu)勢，以此為依托實現(xiàn)游戲、廣告、支付等變現(xiàn)渠道。可以說，騰訊整個發(fā)展路徑的核心優(yōu)勢就是社交，因而具有海量的線上流量，而這也是騰訊新零售運(yùn)用到商業(yè)領(lǐng)域的最大優(yōu)勢。
港股那點事表示，“如果新零售是未來趨勢，騰訊無論如何，都要占據(jù)一席之地。對于騰訊來說，做新零售并不是它的長處，過去的歷史已經(jīng)證明了這一點，那么對騰訊最優(yōu)的策略，就是投資這個領(lǐng)域里的最好的玩家。新零售融合線上與線下，所以我們看到，騰訊不僅投資了永輝，也投資了唯品會。”
但問題在于，“賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中”這種去中心化的思維是否能讓騰訊的新零售戰(zhàn)略得到徹底的貫徹實施。以永輝超市來說，在經(jīng)過一輪一輪的引進(jìn)外部投資者后，公司的實際控制權(quán)仍然在張氏兩兄弟手里，而在全力擁抱騰訊這件事上，永輝超市一定程度上有著自己的小算盤。
今年10月，永輝超市董事長張軒松接受上海證券報記者現(xiàn)場調(diào)研時就表示：“永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過科技手段，借助大數(shù)據(jù)等工具，更好地洞悉消費(fèi)者的需求，做到全球定制服務(wù)大家。”而在京東沒有帶來實際的幫助后，永輝馬上選擇擁抱了騰訊。
騰訊在新零售領(lǐng)域的焦慮從根本上正是來自于“去中心化”，騰訊既沒有阿里“新零售”那一套可落地的戰(zhàn)略，也沒有像盒馬鮮生、淘鮮達(dá)這樣的實施工具，這讓騰訊無法像阿里那樣頻密布局線下，并非不愿而是不能，最終騰訊只能選擇成為一個“去中心化”的賦能者。
“去中心化”看上去對實體零售頗為誘人，但具體實施起來卻更多像是各自為戰(zhàn)，比如永輝超市和美團(tuán)、京東在生鮮領(lǐng)域的競爭，比如唯品會和家樂福彼此之間缺乏聯(lián)動。這其實是一種騰訊一對多的關(guān)系，而多對多的聯(lián)系卻并沒有發(fā)生。對此，步步高董事長王填表示，「阿里系像蘋果系統(tǒng)，騰訊系像安卓系統(tǒng)，騰訊系是各自在玩，阿里會做得比較深，輔助、協(xié)助你」。
如今這個所謂的騰訊阿里新零售兩大巨頭的決戰(zhàn)，很大程度上更像只是永輝、京東同阿里之間的較量，而不是沒有直接上戰(zhàn)場的騰訊。至于最終結(jié)果，雙方體量上的差距可能讓這場決戰(zhàn)還沒開打就已經(jīng)結(jié)束了。出現(xiàn)這種情況，主要是因為本輪落地的新零售業(yè)態(tài)布局主要圍繞兩大主線：一是線下零售的數(shù)字化、平臺化，獲取海量交易和用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行精準(zhǔn)營銷、選品布局等；二是以消費(fèi)者為中心，圍繞消費(fèi)者進(jìn)行人、貨、場重構(gòu)，注重用戶體驗和便利。換句話來說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新零售戰(zhàn)略不能僅僅只是入股線下零售業(yè)，更還要去全方位的改造他們。
我們都知道新零售將會通過互聯(lián)網(wǎng)讓線下的實體零售數(shù)字化，但未來究竟會走向何方，最終會發(fā)展出怎樣的形態(tài)目前仍有太多的不確定性因素，像盒馬鮮生和永輝超級物種之所以與眾不同，關(guān)鍵正是在于其不斷升級迭代的互聯(lián)網(wǎng)思維。
這意味著互聯(lián)網(wǎng)巨頭在布局新零售時，一方面需要進(jìn)行零售資源積累，追求增量創(chuàng)新與存量改造并進(jìn)；另一方面則需要在各個模式各個業(yè)態(tài)都以自營形式進(jìn)行嘗試，并強(qiáng)化平臺業(yè)務(wù)，滲透零售業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)，最終通過不斷試錯迭代跑通方法論，而這顯然是“去中心化賦能”的騰訊所沒辦法實現(xiàn)的。
焦慮的騰訊在新零售下半場會怎么走？是繼續(xù)去中心化的賦能，還是和阿里一樣建立中心化的生態(tài)？進(jìn)入2018年以來，騰訊某種程度上似乎意識到這種戰(zhàn)略的局限性，而一系列在線下零售的不斷加碼或許也給出了答案。
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