2016年認(rèn)識(shí)了卜蜂蓮花南大區(qū)翁海鑫首席執(zhí)行官，他是我認(rèn)識(shí)的外資大賣場(chǎng)企業(yè)中最年輕的老總，才40出頭，在交流中他有一句話給我留下了及其深刻的印象，他說(shuō)：
“中國(guó)零售業(yè)要改變的是交易的規(guī)則，依賴于供應(yīng)商不平等的交易規(guī)則是不長(zhǎng)久的。”
翁海鑫是我認(rèn)識(shí)的在超市大賣場(chǎng)公司里唯一的一個(gè)有如此理性認(rèn)識(shí)又敢坦言的人領(lǐng)導(dǎo)人。泰國(guó)正大集團(tuán)的易初蓮花即現(xiàn)在卜蜂蓮花是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，現(xiàn)在卜蜂蓮花分成北區(qū)和南區(qū)，南區(qū)的要比北區(qū)在經(jīng)營(yíng)上要好得多。
四大天王和“百萬(wàn)餐店”項(xiàng)目
中國(guó)超市正在發(fā)生著的泛餐飲化后面的決定因素實(shí)際上是消費(fèi)者的變化，安全、健康、便利與快捷是消費(fèi)者對(duì)餐飲的新需求。面對(duì)這一消費(fèi)新需求的出現(xiàn)，卜蜂蓮花的母公司泰國(guó)正大集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施在中國(guó)市場(chǎng)的四大天王和百萬(wàn)家餐店計(jì)劃。
正大集團(tuán)在10年里投資幾百億人民幣的四大天王的計(jì)劃，即雞王，豬王，蛋王，蝦王，形成年產(chǎn)30億只白羽雞，年產(chǎn)4800萬(wàn)頭豬，日產(chǎn)300萬(wàn)枚雞蛋，南美白對(duì)蝦中國(guó)最大的蝦苗和料飼料供應(yīng)商，目前30億只白羽雞的雞王計(jì)劃初具規(guī)模。在四大天王的養(yǎng)殖計(jì)劃的基礎(chǔ)上配套的是冷鮮物流計(jì)劃，計(jì)劃是在中國(guó)市場(chǎng)這些養(yǎng)殖基地100-300公里范圍內(nèi)實(shí)行B2C+B2B冷鮮配送。
基于這四大天王供應(yīng)鏈支持，卜蜂蓮花開(kāi)始參與正大集團(tuán)在中國(guó)開(kāi)設(shè)百萬(wàn)餐店計(jì)劃的實(shí)施，卜蜂蓮花的餐店包括兩種業(yè)態(tài)形式，一是提供堂吃的“南北旺”快餐店和基于蓮花GO線上渠道的取盒飯的提取機(jī)。目前第一家堂吃的快餐店和第一臺(tái)盒飯?zhí)崛C(jī)已分別在廣州卜蜂蓮花三元里店和公司總部大樓里成功開(kāi)設(shè)。可以這樣說(shuō)，中餐的工業(yè)化卜蜂蓮花是領(lǐng)先者，但從大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐來(lái)看，卜蜂蓮花走了一條與其他大賣場(chǎng)公司不一樣的路，即借助于母公司強(qiáng)大的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的大布局，這一大布局就是用冷鮮供應(yīng)鏈和中央廚房對(duì)接零售的餐廳和盒飯?zhí)崛C(jī)。卜蜂蓮花中央廚房的建設(shè)主要不是自己建設(shè)而是利用廣東地區(qū)發(fā)達(dá)的餐營(yíng)業(yè)及供應(yīng)鏈整合成服務(wù)于自己的中央廚房，這一經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)超市借鑒。
正大集團(tuán)在泰國(guó)萬(wàn)客隆超市是60萬(wàn)家泰國(guó)小餐廳的配銷服務(wù)商，通過(guò)這種服務(wù)提升了小餐廳的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，而在中國(guó)正大集團(tuán)通過(guò)屬下的零售終端卜蜂蓮花參與正大集團(tuán)百萬(wàn)餐店建設(shè)計(jì)劃，這是一個(gè)大的戰(zhàn)略布局,具體的說(shuō)是農(nóng)牧業(yè)基地+干線物流+加工中心+終端物流,應(yīng)該說(shuō)這一布局是非常適合中國(guó)國(guó)情的，比如說(shuō)，廣州市是第一個(gè)向老年人實(shí)行配餐的一線城市，翁總告訴我，光是盒飯?zhí)崛C(jī)最起碼就可在廣州市中心社區(qū)配置3000臺(tái)以上，卜蜂蓮花參與正大集團(tuán)百萬(wàn)餐店的計(jì)劃顯示了外資零售在中國(guó)供應(yīng)鏈的實(shí)力，它的發(fā)力另辟蹊徑但指向正確，可以這樣說(shuō)，中國(guó)超市正在進(jìn)行著的泛餐飲化進(jìn)程中卜蜂蓮花做的是最徹底的，直接建設(shè)從養(yǎng)殖業(yè)基地到餐桌飯食的供應(yīng)鏈連鎖店體系。
如果卜蜂蓮花參與建設(shè)的百萬(wàn)餐店計(jì)劃能夠得以順利實(shí)施的話，可以說(shuō)卜蜂蓮花就會(huì)具有一般超市企業(yè)不具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)橐话偃f(wàn)家餐飲店后面的供應(yīng)鏈建設(shè)不是一般企業(yè)做得到的，無(wú)疑它會(huì)抬高競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的壁壘。因此，對(duì)流通企業(yè)來(lái)講不管是處在什么時(shí)代供應(yīng)鏈建設(shè)是永遠(yuǎn)不會(huì)變得，因?yàn)樗巧虡I(yè)最本質(zhì)的內(nèi)容。
因地制宜實(shí)現(xiàn)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型與功能添加
卜蜂蓮花進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)開(kāi)設(shè)的業(yè)態(tài)都是清一色的大賣場(chǎng)（法國(guó)人稱作Hypermarket，美國(guó)人稱作Supercent），市場(chǎng)的實(shí)踐告訴我們?cè)谥袊?guó)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)必須轉(zhuǎn)型調(diào)整。卜蜂蓮花南大區(qū)業(yè)態(tài)調(diào)整的基本做法是，在一二線大城市走小型化的路，根據(jù)店址條件把門店的面積控制在300—3000平方米之間，但在商品結(jié)構(gòu)上不是走大賣場(chǎng)的縮小版而是從重新設(shè)計(jì)適應(yīng)于不同面積不同顧客群的版本。300—3000平方米的店可以開(kāi)在購(gòu)物中心里也可以獨(dú)立開(kāi)設(shè)。對(duì)一個(gè)做慣了大賣場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō)要做300—3000平方米的超市就要大幅度減少SKU，減少退貨，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，但卜蜂蓮花要以食品型的零售來(lái)驅(qū)動(dòng)零售的新發(fā)展的決心是堅(jiān)定的。
而在三線及三線以下城市里繼續(xù)開(kāi)大賣場(chǎng)，但要做出的調(diào)整是縮小賣場(chǎng)面積增加招租區(qū)面積，引進(jìn)更多的品牌商和服務(wù)商，力求做成一個(gè)社區(qū)性的鄰里購(gòu)物中心，打造成當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)的中心或地標(biāo)。
基于APP的智慧零售4.0
卜蜂蓮花通過(guò)APP建立了與顧客行為的數(shù)據(jù)連接，在沒(méi)有建立與阿里騰訊數(shù)據(jù)賦能的合作關(guān)系前提之下，卜蜂蓮花堅(jiān)持用顧客的購(gòu)物小票關(guān)聯(lián)產(chǎn)生了核心的顧客畫像標(biāo)簽282個(gè)，主要的模式是以會(huì)員的購(gòu)物小票作為數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，把商品和顧客細(xì)分群用標(biāo)簽聯(lián)系起來(lái)，依托現(xiàn)有實(shí)體門店3-5公里的網(wǎng)絡(luò)布局，把正大生產(chǎn)的安全可追溯餐食配送到辦公樓，小區(qū)樓下的自助提取機(jī)器，讓客人輕松滿足一日多餐和購(gòu)物需求。目前卜峰蓮花線上會(huì)員150萬(wàn)，活躍率43.6%。
有意思的是，卜蜂蓮花是通過(guò)盒飯的粘性用APP來(lái)拓展線上業(yè)務(wù)的，因?yàn)楹酗埵穷櫩拖M(fèi)頻率非常高的商品。與盒馬鮮生、超級(jí)物種、鮮食演義及鯨選不同，在活海鮮的售賣中卜蜂蓮花不但提供現(xiàn)賣現(xiàn)做的堂吃，還提供基于APP的全球活海鮮預(yù)訂24小時(shí)到貨自提的銷售活動(dòng)，現(xiàn)在這項(xiàng)銷售活動(dòng)已經(jīng)從活海鮮擴(kuò)大到智利車?yán)遄拥鹊鹊娜蛐迈r水果等商品。
前面說(shuō)過(guò)卜蜂蓮花智慧零售4.0是基于APP的，第一步獲得了顧客282個(gè)畫像標(biāo)簽實(shí)現(xiàn)了顧客數(shù)字化的初步，第二步他們開(kāi)始了商品的標(biāo)簽化研究即商品的數(shù)字化研究，一般來(lái)講所謂對(duì)顧客的精準(zhǔn)營(yíng)銷實(shí)際上是將顧客的畫像標(biāo)簽與商品標(biāo)簽進(jìn)行匹配對(duì)接，在這一步上卜蜂蓮花已經(jīng)邁出了可喜的一步。今年卜蜂蓮花推出了全渠道千人千面優(yōu)惠券的活動(dòng)可謂是零售業(yè)的一項(xiàng)創(chuàng)舉，到店顧客只要在店里的打印機(jī)上輸入會(huì)員卡卡號(hào)或綁定的電話號(hào)碼即可獲得為其私人的定制的商品優(yōu)惠券，即打即用。也可通過(guò)APP在線上領(lǐng)取電子優(yōu)惠券，掃碼即用。從顧客的反饋來(lái)看，絕大多數(shù)顧客的感覺(jué)是卜蜂蓮花推介給顧客的定制化的商品優(yōu)惠券針對(duì)性強(qiáng)實(shí)用價(jià)值高。
為什么會(huì)產(chǎn)生這樣強(qiáng)的針對(duì)性，除了顧客數(shù)字化與商品數(shù)字化的匹配對(duì)接，還有一項(xiàng)就是發(fā)揮了線下零售企業(yè)非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，即懂得商品與顧客的關(guān)系，這種關(guān)系每家線下企業(yè)各有絕招，有物理性的、生理性的還有心理性的等等，所以不能把數(shù)字化神話了。實(shí)體零售商在數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展中千萬(wàn)不能迷失了自我，丟棄了自己傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。
根據(jù)社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)排名，卜蜂蓮花的蓮花購(gòu)APP的活躍率目前排在全國(guó)的第七位。
商業(yè)的本質(zhì)還是要把商品品質(zhì)做高做好
堅(jiān)持做高商品的品質(zhì)，是卜蜂蓮花對(duì)應(yīng)消費(fèi)能級(jí)提升的一項(xiàng)根本性舉措，給我留下深刻印象的是這件事，在卜蜂蓮花南區(qū)區(qū)域內(nèi)他們會(huì)在廣東廣西和湖南選擇100個(gè)村里的農(nóng)產(chǎn)品，這些農(nóng)產(chǎn)品都是代表被市場(chǎng)認(rèn)知的地理性標(biāo)志的農(nóng)產(chǎn)品，用這些農(nóng)產(chǎn)品來(lái)提升卜蜂蓮花超市的生鮮食品的品質(zhì)，同時(shí)用自己擅長(zhǎng)的農(nóng)業(yè)管理手段將這些農(nóng)產(chǎn)品提高到國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)，并把高品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)告知消費(fèi)者。卜蜂蓮花認(rèn)為告知消費(fèi)者讓消費(fèi)者知曉應(yīng)該往前走一步，即教育消費(fèi)者應(yīng)該購(gòu)買什么如何消費(fèi)。
卜蜂蓮花做高品質(zhì)的商品有著許多的細(xì)節(jié)，比如采購(gòu)葡萄酒從高分?jǐn)?shù)（國(guó)際的一個(gè)評(píng)價(jià)體系）的葡萄酒中去選，定牌商品全面轉(zhuǎn)向高品質(zhì)，做內(nèi)衣找Costco的代工廠加工，做塑料拖鞋從日本進(jìn)口無(wú)味安全的化工原料，進(jìn)口智利車?yán)遄訉⑦^(guò)去5公斤包裝改成1公斤包裝，每個(gè)包裝里都充上氮?dú)庖匝娱L(zhǎng)車?yán)遄拥谋Ｙ|(zhì)期，所有的這一切都是應(yīng)消費(fèi)者的改變而變。
性價(jià)比在卜蜂蓮花的經(jīng)營(yíng)者頭腦中是根深蒂固的，它會(huì)反應(yīng)在商品系列中的各個(gè)層面。在卜蜂蓮花賣場(chǎng)中有一款產(chǎn)自于中國(guó)衛(wèi)星發(fā)射中心西昌的紅葡萄酒（正大集團(tuán)投資種植20年的葡萄基地），售價(jià)100多元，帶去深圳與華潤(rùn)萬(wàn)家一批創(chuàng)始人共飲一致認(rèn)為性價(jià)比極高，卜蜂蓮花認(rèn)為商品的性價(jià)比是通過(guò)口碑而不是通過(guò)廣告來(lái)確立的。
學(xué)習(xí)永輝合伙人模式
目前在中國(guó)的外資零售企業(yè)中卜蜂蓮花南區(qū)公司是唯一一家引入合伙人激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)，而這一機(jī)制恰恰是從永輝超市全盤學(xué)習(xí)導(dǎo)入的。翁海鑫認(rèn)為，永輝的合伙人制度是成功的，對(duì)這種成功的可靠性卜蜂蓮花是花了人力物力的代價(jià)仔細(xì)考察學(xué)習(xí)過(guò)的，永輝做成功了卜蜂蓮花就可以引進(jìn)來(lái)用，因?yàn)椴贩渖徎m然是外資公司但是在中國(guó)市場(chǎng)上開(kāi)店，員工都是中國(guó)人，永輝的模式是可以適用于外資零售企業(yè)的。卜蜂蓮花引入永輝的合伙人模式時(shí)還是做了一些更適合自己公司特點(diǎn)的改變。
交易規(guī)則的轉(zhuǎn)型變革還在路上
我直言翁海鑫首席執(zhí)行官，卜蜂蓮花如何改變與供應(yīng)商的交易規(guī)則，翁總的回答是，卜蜂蓮花新的業(yè)態(tài)完全按新的貿(mào)易規(guī)則去做，老業(yè)態(tài)在業(yè)績(jī)考核和指標(biāo)上每年逐步減少對(duì)后道毛利（通道費(fèi)用）的考核要求而改用更進(jìn)取的考核方式。這幾年卜蜂蓮花的國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，而且把公司最強(qiáng)的人調(diào)去做貿(mào)易公司的總經(jīng)理。翁總告訴我，中國(guó)的連鎖超商這個(gè)行業(yè)對(duì)通道費(fèi)的依賴是非常強(qiáng)的，我們要改變這種食利性的經(jīng)營(yíng)方式是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程不能激進(jìn)，必須要能夠知道和弄清楚供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的市場(chǎng)行情和各項(xiàng)數(shù)據(jù)，弄清供應(yīng)商代理商在供貨上的利益底線，只有弄清楚了才能對(duì)癥下藥。也就是說(shuō)，卜蜂蓮花的貿(mào)易業(yè)務(wù)不僅是公司供應(yīng)鏈源頭化的重要舉措，還將為發(fā)展公司對(duì)社會(huì)的配銷業(yè)務(wù)做供應(yīng)鏈上的準(zhǔn)備，翁海鑫膽大心細(xì)的謀略可見(jiàn)一斑。
在中國(guó)外資內(nèi)資也要融合
過(guò)去中國(guó)的外資零售和內(nèi)資零售是老死不相往來(lái)的，今天至少在卜蜂蓮花身上看到了一些內(nèi)外資零售業(yè)正在融合的跡象，我向翁海鑫首席執(zhí)行官提出了國(guó)內(nèi)超市是否能夠共享正大和卜蜂蓮花國(guó)際國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈資源的要求，翁總欣然同意，并立即將貿(mào)易公司總經(jīng)理黃麗娜叫來(lái)直接和我對(duì)接貨源�，F(xiàn)在才知道正大集團(tuán)是在聯(lián)合國(guó)統(tǒng)計(jì)下世界上第四大食品企業(yè)，正大集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的四大天王計(jì)劃只是集團(tuán)公司實(shí)力的一部分，正大集團(tuán)屬下的上海景瑞公司是一家年銷售沙拉蔬菜8億的公司，還有許多為超市做后端供應(yīng)鏈的項(xiàng)目都在中國(guó)啟動(dòng)，從供應(yīng)鏈實(shí)力上來(lái)說(shuō)，卜蜂蓮花是外資零售中最有條件發(fā)力的公司。
精準(zhǔn)扶貧的謝家兄弟
前面所提到的正大集團(tuán)20年前在西昌投資建設(shè)了葡萄園和葡萄酒廠，為什么會(huì)在西昌投？原來(lái)在抗戰(zhàn)期間謝家兄弟為躲避戰(zhàn)亂曾經(jīng)在西昌避難長(zhǎng)達(dá)半年之久，西昌的人民對(duì)謝家兄弟十分善待。改革開(kāi)放之后謝家兄弟又回到祖國(guó)投資他們不忘曾經(jīng)在危難之際幫助過(guò)他們的西昌人民，根據(jù)西昌的地理特征和氣候條件他們投資建設(shè)葡萄園并請(qǐng)來(lái)美國(guó)專家釀造葡萄酒，他們這樣做就是為了幫助西昌當(dāng)?shù)氐娜嗣窀黄饋?lái)，用現(xiàn)在的話說(shuō)就是精準(zhǔn)扶貧。
�。▉�(lái)源：零售顧事 作者系聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者、上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建）
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