電商，錯失良機
飲鴆止渴讓屈臣氏沉溺于高速發(fā)展，也讓屈臣氏錯過了發(fā)展機遇。
沒錯就是電商，是線上機遇。憑借品牌知名度、會員體系、成熟的供應鏈和全球采購能力，屈臣氏能在重點發(fā)展電商，現(xiàn)在線上市場格局也許是另一番場景。
當然現(xiàn)在說這些為時已晚，而且經歷了市場競爭與淘汰，現(xiàn)在美妝垂直電商已經沒落，天天網、聚美優(yōu)品在天貓、京東夾擊中艱難生存。但不能否認屈臣氏曾有基礎和潛力在線上瓜分一片市場。
屈臣氏11年進駐淘寶商城，12年推出掌上網店，13年推出自有電商平臺，而后就少有布局，將重心放在線下店鋪的擴張。
值得一提的是屈臣氏自有電商平臺為第三方運營，商品和實體店有差別，線上下的優(yōu)惠活動并不相同，在商品價格上亦存在差別。
我們看著美妝垂直電商的冉冉升起，又黯然落地，錯過了一個時代后，今年中國區(qū)換帥之后，屈臣氏才真正開始線上布局。
臨變換帥，變革步履維艱
在2016年財報公布5天之前，屈臣氏中國區(qū)CEO羅敬仁辭職，首席運營官高宏達接任，并于今年4月1日上任。這個節(jié)點，恰好是店鋪擴張策略無法奏效，營收首次負增長。
今年3月，入駐淘寶6年的屈臣氏終于宣布和天貓合作，打通線上線下渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統(tǒng)。上線萵筍APP，通過美妝問答和社區(qū)建設增加用戶粘性。開設京東旗艦店。
在線下，年初屈臣氏推出了第八代店鋪，相比上一代店鋪，第八代裝修風格更個性時尚，主打彩妝，彩妝品牌數(shù)量由14個增至16個，但自有產品線和韓妝品牌仍占多數(shù)。
盡管屈臣氏調整品牌結構，下架部分國產品牌，引進更多進口品牌，但其引入更多的仍是強生、歐萊雅等大眾消費品牌。
除此，第八代店鋪中還限制了導購的數(shù)量，這個舉措能否改善購物體驗還需要消費者的驗證。
換帥之后，屈臣氏部分店鋪有了一些變化，計劃未來會按門店層級差異化店鋪形象及商品比例，尤其是上海的形象店，借助最新AR技術推出的“虛擬試妝”服務，增強客戶體驗。
但高宏達上任后，延續(xù)了羅敬仁的開店速度，已計劃在年內開出或翻新超過500家門店。今年上半年屈臣氏中國區(qū)門店增加了85家，總量達到了3014家。
屈臣氏仍在繼續(xù)開店。難以停下來的屈臣氏。
守住毛利，活下去
零售神話為何至此，眾說紛紜。有專家稱“錯過線上發(fā)展、權威消解、品牌老化是導致屈臣氏業(yè)績疲軟的主要原因。”但仍有一些點忽略，我認為也應該向管理層找找原因。
作為李氏家族商業(yè)的一部分，屈臣氏帶著李嘉誠的基因�；仡櫪钍霞瘓F的發(fā)家投資投資，不難發(fā)現(xiàn)兩個特點，一是沒有行業(yè)局限，只要有利可圖都會做，二是對民生日用領域的壟斷式經營。
在屈臣氏上，也體現(xiàn)了李氏的價值觀和經營邏輯：1）個人護理和化妝品是生活必需的民生日用。2）大量開設店鋪，用渠道規(guī)模達到壟斷式經營及議價能力。3）能賺錢的項目就做，技術門檻較低。
如此，才能解釋為何屈臣氏對利潤率極度重視，為何屈臣氏一直做大眾市場，而不考慮高端化及細分市場，為何一直擴張店鋪數(shù)量，直到營收減少才有所動作。以及混亂的產品線（食品、家居）。
以前是同行學習屈臣氏，現(xiàn)在是屈臣氏需要學習，尤其是現(xiàn)在的中國不缺少渠道。時代改變了，消費升級就像科學技術的發(fā)展，是必然趨勢。
高宏達上任后門店轉型、調整產品線、拓展新店、發(fā)展電商，在業(yè)績的承壓下，屈臣氏正在有所改變。但我認為，只要毛利率不跌，屈臣氏在國內開店肯定就不會停下擴張腳步。據年報稱屈臣氏單店10個月回本，開新店仍有利可圖。
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