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轉(zhuǎn)型的“偏執(zhí)狂”
在外界看來，蘇寧的轉(zhuǎn)型之路似乎充滿不確定性：傳統(tǒng)零售企業(yè)能否華麗蛻變成互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)？離開舒適的“溫水區(qū)”，犧牲既有的利潤擴(kuò)展新型業(yè)務(wù)，是否能讓蘇寧搏得更為廣闊的未來？
對于新時局，張近東的答案是，不能有“鴕鳥心態(tài)”。面對轉(zhuǎn)型，張近東既是一頭勇猛的戰(zhàn)獅，也是不怕死的“吃蟹人”。張近東甚至直言，“蘇寧不轉(zhuǎn)型會死。”
于是，從2009年開始，張近東便以壯士斷腕般的決心，開始了艱難的全面轉(zhuǎn)型之路。2009年，先后入主日本LAOX電器和香港鐳射；2010年，B2C電商平臺蘇寧易購正式上線；2011年，提出“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的新十年戰(zhàn)略；2012年，斥資6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子；2013年，正式更名“蘇寧云商”， 設(shè)立美國研發(fā)中心暨硅谷研究院，發(fā)布“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，聯(lián)合弘毅投資斥資4.2億美元戰(zhàn)略投資視頻網(wǎng)站PPTV；到了2014年，全面推進(jìn)O2O戰(zhàn)略落地，廣州蘇寧作為試水重點，區(qū)域性率先嘗試O2O兩條腿走路；2015年，與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，交叉持股，入股努比亞；2016年，蘇寧完成六大產(chǎn)業(yè)的全面布局，零售、地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。
一位書評作者寫道：“對于很多中國企業(yè)來說，變是找死、不變是等死，轉(zhuǎn)型之路不亞于一片沼澤地。蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份，主動陷入‘轉(zhuǎn)型焦慮癥’，張近東的藥方是拿起互聯(lián)網(wǎng)向自己開炮。”
蘇寧自救式革命過程中的一個代價就是，2012年，一向穩(wěn)健增長的蘇寧云商開始出現(xiàn)虧損。當(dāng)人們擔(dān)心蘇寧的虧損是否會成為常態(tài)的時候，蘇寧副董事長孫為民則對此回應(yīng)，蘇寧轉(zhuǎn)型、改革的焦點在于戰(zhàn)略布局和盈利方式。過去20多年來，蘇寧有很多利潤的積累，賬上趴著幾百個億。但是蘇寧要做事情，就是要懷抱更大的目標(biāo)進(jìn)行改革，這恰恰是考驗企業(yè)家精神的時候。
張近東表示：“雖然我們在創(chuàng)新、在布局，但是創(chuàng)新需要交學(xué)費(fèi)，布局是要做投入的。”張近東曾以一句“不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域”，解釋了為何蘇寧要在線上線下融合、物流建設(shè)、IT建設(shè)等方面投入巨資。
最新披露的2017年中報顯示，蘇寧云商上半年營業(yè)收入達(dá)835.88億元，同比增長21.64%，利潤總額、歸屬于上市公司股東的凈利潤分別為3.27億元、2.92億元，同比增長251.58%、340.71%。
近日，張近東在一個內(nèi)部會議中回顧上半年工作時總結(jié)：“由于率先實現(xiàn)了線上線下的融合，蘇寧到了智慧零售成果全面落地和顯效的收獲時刻。”
而在日前的一場內(nèi)部交流會中，張近東坦言：“蘇寧在積極謀求轉(zhuǎn)型的過程中，資本市場對蘇寧的估值曾經(jīng)從1500億元掉到300億元，（目前市值為1100億左右），我們承受了巨大的壓力。現(xiàn)在回過頭來看，大家才發(fā)現(xiàn)8年前蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是對的，戰(zhàn)略模式也是對的。轉(zhuǎn)型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實力，實踐證明，有的時候也是剩者為王。” 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 張近東內(nèi)部講話：蘇寧不追求壟斷，未來90后接棒 張近東：電商“小學(xué)生”這8年 蘇寧轉(zhuǎn)型痛苦不少 蘇寧易購汽車超市開業(yè)半個月后貨源不足難題 蘇寧易購汽車超市開業(yè)半個月后貨源不足 人氣凋零 蘇寧置業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，燃爆818全民發(fā)燒熱情 搜索更多: 蘇寧 |
