從線下到線上
很難想象，那個(gè)在談判桌上否認(rèn)電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網(wǎng)上賣水果。而且不同于電商一貫的燒錢買流量的起家模式，百果園的這家電商從誕生起目標(biāo)就是盈利。
然而局限性也明顯——規(guī)模一直做不大，或者說不敢做大。 “一虧錢就不敢動(dòng)”的困局，讓余惠勇意識(shí)到做電商還要看基因，線下企業(yè)孵化的團(tuán)隊(duì)很難與電商的脾性相契合。 “一定要在電商行業(yè)里挑選一家優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行合作聯(lián)姻，補(bǔ)足我們的不齊。”
確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國內(nèi)所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣水果的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2014年11月，在一年半的時(shí)間內(nèi)融資三輪，積累了400萬用戶。
一米鮮的創(chuàng)始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發(fā)展。在他看來，生鮮被電商化的時(shí)間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉配三端供應(yīng)鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣平臺(tái)崛起，解決了3公里內(nèi)的倉配和物流難題。當(dāng)時(shí)焦岳就想過，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉發(fā)貨，也可以3公里內(nèi)及時(shí)送達(dá)，還能線上下單線下自提。后來成立一米鮮，就是按照這種混合模式運(yùn)營的。
▲從左至右為一米鮮聯(lián)合創(chuàng)始人孫鵬、創(chuàng)始人焦岳、副總裁張旺波。一米鮮并入百果園后，三人全部留了下來。
那時(shí)一米鮮的及時(shí)送業(yè)務(wù)，主要通過前置倉來完成，即每個(gè)城市設(shè)有一個(gè)配送大倉和多個(gè)小型分倉。商品在配送中心完成抽檢和分裝，再送至各個(gè)區(qū)域的校園自提點(diǎn)和前置分倉，最后由達(dá)達(dá)、美食送等眾包配送團(tuán)隊(duì)送達(dá)。
焦岳發(fā)現(xiàn)，線下水果零售店天然是個(gè)不錯(cuò)的前置倉，但對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，開實(shí)體店并不現(xiàn)實(shí)。好在通過果業(yè)的一些活動(dòng)，他很快接觸到了百果園和果多美，并與門店達(dá)成合作。
2016年1月，一米鮮在資本寒冬中完成B輪融資，焦岳卻并沒有因此興奮太久。那時(shí)整個(gè)資本市場對垂直電商的關(guān)注和幫助減少，而一米鮮的業(yè)務(wù)水平也遇到了瓶頸，每月的銷售額維持在兩三千萬元，很難再上一個(gè)臺(tái)階。
在合作中，一米鮮與百果園對彼此的了解愈發(fā)深厚，2016年6月，雙方正式在全國24個(gè)城市推出59分鐘及時(shí)送業(yè)務(wù)。百果園門店的覆蓋范圍從500米擴(kuò)大到了3000米，單店銷售額則平均增長15%~20%。在此期間，雙方合并一事開始提上日程。
余惠勇坦言，焦岳和一米鮮的團(tuán)隊(duì)是讓他下決心并購的最主要因素。 “合并也好，并購也好，本質(zhì)是融合，要形成新的生命體，甚至誕生新的物種。因此，團(tuán)隊(duì)會(huì)是非常重要的考察條件，它一定是經(jīng)過戰(zhàn)火的洗禮依然頑強(qiáng)屹立的。我認(rèn)為一米鮮是符合這個(gè)條件的。”
在談判中，焦岳的為人給余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回憶說，焦岳關(guān)心的始終就兩個(gè)問題，一是自己的團(tuán)隊(duì)在百果園體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，二是投資人的利益得到保障，幾乎沒怎么談到個(gè)人利益。
而對于焦岳來說，雖然百果園是家線下企業(yè)，但第一次打交道時(shí)就發(fā)現(xiàn)彼此很合拍，特別是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位讓他既意外又敬佩。 “我覺得老余這個(gè)人很有意思，他很喜歡水果，然后很有情懷，是真的想把這份事業(yè)做好。”
最終的并購在2016年11月敲定。焦岳任百果園集團(tuán)的副總經(jīng)理，成為集團(tuán)最年輕的高管，分管線上業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一米鮮的團(tuán)隊(duì)也分別融入到百果園的各個(gè)部門中，核心團(tuán)隊(duì)幾乎沒有流失。這樣順利的并購在行業(yè)里并不常見。
“被并購一方的心理肯定是處于弱勢的，這個(gè)時(shí)候并購方放低身段就顯得非常重要了。”這兩年，百果園持續(xù)并購多家企業(yè)，余惠勇會(huì)反復(fù)在公司上下灌輸一個(gè)觀點(diǎn)：雖然對方被并購了，但是人家有做得好的地方，我們要非常清楚認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值，而不是說被并購了，就是失敗的。 “一定是因?yàn)槟銉?yōu)秀，我們才走到了一起。”
百果園并購一米鮮的時(shí)間點(diǎn)很微妙，彼時(shí)“新零售”的概念剛被提出，實(shí)體零售的價(jià)值被重估，一反過去與電商競爭中的被動(dòng)地位，開始主動(dòng)出擊。2016年沃爾瑪入股京東、華潤戰(zhàn)略投資新美大就是例證。
天圖資本投資合伙人潘攀認(rèn)為，對于生鮮電商，供應(yīng)鏈的重要性要高于流量，企業(yè)應(yīng)該先做供應(yīng)鏈再獲取流量。生鮮供應(yīng)鏈的養(yǎng)成需要時(shí)間，任何人都無法花更多的錢就能買到更好的貨。百果園恰恰在供應(yīng)鏈上耕耘多年，與一米鮮合并后，如果“能互聯(lián)網(wǎng)的武器用好，很有可能變成一個(gè)全球化的公司”。
焦岳接手電商業(yè)務(wù)后，首先將百果園線下的門店進(jìn)行O2O化，把過去的實(shí)體店升級(jí)為“實(shí)體店+虛擬店”模式，覆蓋方圓3公里;然后基于百果園在全國的15個(gè)中心倉，將B2C業(yè)務(wù)拓展到更多的城市。一米鮮的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消費(fèi)者曬單、用戶基于水果的話題可以繼續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容。焦岳認(rèn)為，這些內(nèi)容都可以增加用戶黏性。
改版后的百果園App也擺脫了過去只有銷售功能的單一定位，更強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。例如，百果園門店很早就推出了“不好吃無條件退貨”，現(xiàn)在App也上線了“不好吃瞬間退款，退多少消費(fèi)者決定”的功能。此外，過去像榴蓮、西瓜這樣的商品很難在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化銷售，百果園App推出了線上消費(fèi)、門店稱重、不足重量差額退款的方式。
并購時(shí)，百果園定下的目標(biāo)是2017年線上業(yè)務(wù)銷售占比達(dá)到10%，到2020年時(shí)增至30%。目前，10%的任務(wù)已經(jīng)提前完成，線上的月交易額達(dá)到7000萬元的規(guī)模，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。其中在第三方平臺(tái)上已經(jīng)穩(wěn)坐水果類目的頭把交椅，自營平臺(tái)的銷售額也每天穩(wěn)定在100萬元以上。
說完這些冰冷理性的數(shù)字，焦岳突然話鋒一轉(zhuǎn)，變得感性起來：“我內(nèi)心很感激余董能給我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)椴蛔屛易鲞@件事(水果電商)，可能比虧錢更難受。自己曾經(jīng)的愿景和夢想還在，沒有夭折，還幫百果園延續(xù)了事業(yè)，這對我很重要。"
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