從2015年起，百果園開(kāi)始頻繁在社交媒體上刷屏。
這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領(lǐng)投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當(dāng)?shù)赝泄嗝啦⑷肽抑校划?dāng)新零售概念興起時(shí)，又宣布并購(gòu)水果電商一米鮮。
百果園算是水果連鎖零售的開(kāi)拓者，至今這種專(zhuān)營(yíng)水果的店鋪，都是中國(guó)獨(dú)有的現(xiàn)象。通常來(lái)說(shuō)，與消費(fèi)品相關(guān)的行業(yè)會(huì)依次經(jīng)歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都在人口紅利階段打轉(zhuǎn)，每個(gè)城市都有許多水果店，卻沒(méi)有形成品牌辨識(shí)度，也少有突破區(qū)域限制到異地開(kāi)店的。
百果園的突然發(fā)力，讓水果連鎖行業(yè)跨過(guò)品牌紅利期，直接進(jìn)入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業(yè)形成抗衡之勢(shì)外，百果園在其他所到之處幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論是門(mén)店數(shù)量，還是水果品質(zhì)，都令當(dāng)?shù)赝泻翢o(wú)招架之力。
在傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈模式下，水果對(duì)本地貨源的依賴(lài)極大。長(zhǎng)期以來(lái)，水果連鎖又被當(dāng)成是“小生意”，鮮有專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入。甚至在業(yè)界固有的認(rèn)知里，水果連鎖根本無(wú)法做大做強(qiáng)。直到近幾年，消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)下，這個(gè)行業(yè)才開(kāi)始進(jìn)入公眾的視野。
“現(xiàn)階段的水果連鎖，大部分都時(shí)間非常短。百果園已經(jīng)跑了十幾年了，中間不停試錯(cuò)，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)勢(shì)的品牌，只是百果園比別人早發(fā)展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說(shuō)。
▲天圖資本投資合伙人潘攀
但百果園創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)余惠勇并不認(rèn)同寡頭一說(shuō)：“中國(guó)水果零售的規(guī)模大概是1萬(wàn)億元，我們的年銷(xiāo)售額還沒(méi)過(guò)百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠(yuǎn)。”他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者，百果園的目標(biāo)是至少做到全國(guó)水果零售額的十分之一。
從深圳到全國(guó)
說(shuō)起來(lái)，從事水果生意的余惠勇，還是科班出身：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)，1995年進(jìn)入深圳市愛(ài)地綠色食品總匯有限公司做水果貿(mào)易。彼時(shí)中國(guó)連鎖業(yè)正進(jìn)入成長(zhǎng)期，掛著統(tǒng)一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開(kāi)花。國(guó)外巨頭也開(kāi)始扎堆進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，標(biāo)志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開(kāi)出了第一家門(mén)店。
▲百果園創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng) 余惠勇
那段時(shí)間，經(jīng)常穿梭在大街小巷的余惠勇有個(gè)疑惑：為何路邊的商店里惟獨(dú)少了水果連鎖店的身影?仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)世界上竟然還沒(méi)有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個(gè)商機(jī)，誰(shuí)先做起來(lái)，極有可能成為全球老大。
2002年，余惠勇在華強(qiáng)北商圈的福華路租下一個(gè)門(mén)面，開(kāi)出了第一家百果園，店內(nèi)專(zhuān)營(yíng)水果。開(kāi)業(yè)后，消費(fèi)者被這種賣(mài)水果的新鮮業(yè)態(tài)所吸引，經(jīng)常需要排隊(duì)才能買(mǎi)到。兩年的時(shí)間里，百果園通過(guò)加盟的方式，擴(kuò)張至70多家門(mén)店，而且開(kāi)一家火一家。
2004年，余惠勇認(rèn)為異地?cái)U(kuò)張的時(shí)機(jī)成熟，開(kāi)始進(jìn)入廣州市場(chǎng)，并且定下了“2006年進(jìn)上海，2008年進(jìn)北京奧運(yùn)”的目標(biāo)。沒(méi)想到的是，百果園在廣州沒(méi)開(kāi)幾家門(mén)店就已經(jīng)撐不下去了，經(jīng)營(yíng)陷入困境。
碰壁后的百果園不得不撤回深圳。此時(shí)深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢(qián)。這里還有一個(gè)插曲，早在2002年，百果園開(kāi)到第6家門(mén)店時(shí)，深圳當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了30多家模仿百果園的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無(wú)力堅(jiān)守，不得不關(guān)門(mén)大吉。
虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動(dòng)了放棄的念頭。 “如果當(dāng)時(shí)70多家店都是直營(yíng)店，我就關(guān)掉不做了。”余惠勇解釋說(shuō)，那時(shí)百果園僅僅為加盟店尋找貨源和采購(gòu)商品，是一種松散的加盟關(guān)系。而這些加盟主原來(lái)都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)的加盟店極有可能遭殃。
余惠勇還是堅(jiān)持了下來(lái)：“顧客喜歡，說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)是真實(shí)存在的，它一定是解決了顧客的痛點(diǎn)。不賺錢(qián)，只能說(shuō)明我們還沒(méi)有把握水果零售的內(nèi)在規(guī)律。”
連鎖對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標(biāo)準(zhǔn)的一類(lèi)商品。兩者的矛盾導(dǎo)致了水果連鎖無(wú)法像其他連鎖店那樣，快速?gòu)?fù)制的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)盈利。
認(rèn)識(shí)到問(wèn)題根源后的余惠勇，花了很多時(shí)間和工夫去研究標(biāo)準(zhǔn)化。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，開(kāi)好水果連鎖店，需要掌握復(fù)制門(mén)店的連鎖技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)商品的零售技術(shù)。連鎖技術(shù)尚有現(xiàn)成的理論和參考，但是關(guān)于水果的零售技術(shù)卻只能自己摸索。
不同于工業(yè)品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的果品，要么對(duì)種植進(jìn)行干預(yù)，要么找到合適的供應(yīng)商。幾乎沒(méi)有多想，余惠勇開(kāi)始著手建立種植基地、研發(fā)產(chǎn)品和布局基地直采等。這些都是投入大、見(jiàn)效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續(xù)靠水果貿(mào)易來(lái)填補(bǔ)虧空。
到了2009年，公司初步實(shí)現(xiàn)盈利，積累了不少直營(yíng)店的管理經(jīng)驗(yàn)，百果園再次進(jìn)入廣州市場(chǎng)，緊接著又開(kāi)到了海口。到2012年成立10周年時(shí)，百果園在深圳、廣州和�？谌匾呀�(jīng)擁有300多家店。那年的年度大會(huì)上，百果園把全球40多個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商請(qǐng)到了現(xiàn)場(chǎng)。
彼時(shí)的百果園，無(wú)論從哪個(gè)角度看都已經(jīng)是一家初具規(guī)模的連鎖企業(yè)了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時(shí)，她才相信百果園是個(gè)靠譜的生意。 “你之前說(shuō)要做到全球第一，我們一個(gè)個(gè)不說(shuō)話(huà)，都覺(jué)得你是個(gè)瘋子。現(xiàn)在我們都信了。”
徐艷林當(dāng)初辭掉穩(wěn)定的中學(xué)老師工作，跟余惠勇一起創(chuàng)業(yè)，后來(lái)臨危受命出任總經(jīng)理一職。百果園最困難時(shí)，她曾因交不起某知名協(xié)會(huì)的會(huì)費(fèi)當(dāng)眾掉了眼淚。
2015年獲得天圖資本投資后，百果園正式向全國(guó)擴(kuò)張。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東曾對(duì)媒體表示，此輪融資幫助百果園向外擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，三到五年內(nèi)上市。
在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與百果園的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線(xiàn)，到2015年時(shí)在北京市場(chǎng)已有50多家門(mén)店。據(jù)天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當(dāng)時(shí)果多美的體量在全國(guó)水果連鎖行業(yè)能排進(jìn)前三。
然而也是那個(gè)時(shí)候，中國(guó)零售業(yè)集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。核心高管對(duì)此的分析是，電商攻勢(shì)太猛，搶了線(xiàn)下的市場(chǎng)，失去信心的職業(yè)經(jīng)理人甚至帶著團(tuán)隊(duì)離開(kāi)，公司一時(shí)人心動(dòng)蕩。
當(dāng)時(shí)恰逢百果園亟待打開(kāi)北京市場(chǎng)，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面百果園可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機(jī)會(huì)利用百果園的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
作為并購(gòu)方，余惠勇在談判時(shí)做了很大妥協(xié)，他只堅(jiān)持一點(diǎn)：果多美業(yè)績(jī)下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過(guò)分擔(dān)心電商以致人心波動(dòng)。況且果多美在行業(yè)里摸索出了一套水果連鎖大店的運(yùn)營(yíng)模式，非常難得，只要堅(jiān)守住就一定會(huì)成功。
余惠勇的態(tài)度很堅(jiān)決：“你認(rèn)同這一點(diǎn)我就并購(gòu)，不認(rèn)同就免談。”
并購(gòu)很快敲定。本以為之后二者會(huì)共同聯(lián)手迅速圈占北京市場(chǎng)，尚未恢復(fù)元?dú)獾墓嗝绤s再生變數(shù)：三位創(chuàng)始股東認(rèn)為堅(jiān)守?zé)o望，相繼退出，留下剛剛上任的總經(jīng)理張?jiān)聘?dú)守殘局。
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