2.美邦的轉(zhuǎn)型困境有多難?
盡管美邦方面曾公開表示，其遭遇的困境是由經(jīng)濟(jì)下行帶來的，外界也多有將國內(nèi)傳統(tǒng)品牌服裝市場不振的原因解讀為互聯(lián)網(wǎng)沖擊。
但實際上，美邦之所以面臨如今的困境，一個重要的原因在于其人事震蕩頻發(fā)。
2008年上市前，美邦曾經(jīng)歷6次人事大變動，其中包括1997年5位管理層集體離職、2002年19位經(jīng)理人相繼離開以及2004年2月的2位副總離職。
2008年，周成建曾表示在過去的13年間美邦服飾在人力資源上做得不夠，并下定決心杜絕第7次認(rèn)識動蕩。然而就在當(dāng)年，美邦服飾的監(jiān)事魯小虎、董事兼財務(wù)總監(jiān)龍中興等高管辭職。
2009年8月21日，美邦服飾副總裁楊鴿鸰提交書面辭職書，是為其弟8次人事變動。此后，2011年、2012年均有美邦服飾高管離職消息傳出。
《理財周報》曾將美邦服飾頻發(fā)人事動蕩的原因解讀為其去庫存和做報表的壓力。2011年底，美邦服飾被曝出25.6億庫存壓倉;在紡織服裝上市公司普遍虧損或利潤下滑的當(dāng)時，美邦服飾2012年半年報公布的數(shù)據(jù)報表卻顯得“華麗”——營收增長21%、凈利潤增長15%。
實際上正如上文所指，2012年至2015年美邦服飾的營收額和凈利潤在持續(xù)下降，其財報難以長久維持華麗數(shù)據(jù)。美邦服飾2013年三季報顯示:"報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入57.16億元，同比下降20%，凈利潤3.82億元，較上年同期下降約49.12%。"
財報不佳引起了美邦服飾大股東多次減持股票。2014年3月10日美邦服飾宣布：上海華服投資有限公司(以下簡稱“華服投資”)通過深圳證券交易所大宗交易合計減持本公司無限售流通股505 萬股。
據(jù)悉，周成建持有華服投資70%股權(quán)，另外30%的股權(quán)歸上海祺格所有;而上海祺格90%的股權(quán)歸周成建所有，其余10%股權(quán)則歸其女胡佳佳所有。
其實，早在2010年12月，美邦曾上線電商平臺邦購網(wǎng)開始其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，讓消費(fèi)者在實體店掃碼消費(fèi)，線上購物、線下可退貨等功能;2013年底，美邦將獨(dú)立運(yùn)營的邦購網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。
邦購網(wǎng)首頁
美邦的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型嘗試還包括對O2O的投入，曾推出“一城一文化，一店一故事”的O2O體驗店，“有范”App等O2O產(chǎn)品，但大都收效甚微。
不過，銷售模式的轉(zhuǎn)變之下，2013年年末美邦存貨較年初已下降約4.3億元。
美邦服飾還對外公布了其轉(zhuǎn)型的4個舉措：
1、深入推進(jìn)自有品牌業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新， Meters/bonwe主品牌推出休閑、都市、潮流、 MTEE、 Tebond五大風(fēng)格系列，精準(zhǔn)對標(biāo)目標(biāo)消費(fèi)群。
2、積極提升銷售業(yè)績、拓展銷售渠道，加速新業(yè)務(wù)開發(fā)與實踐，并提升組織的專業(yè)能力及精益化管理能力，為各類目標(biāo)消費(fèi)者提供更高性價比的時尚生活體驗。
3、繼續(xù)加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道的精細(xì)化管理， 增強(qiáng)“端對端”管理能力建設(shè)，補(bǔ)齊經(jīng)營管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，提升資源整合效率，通過不同渠道為消費(fèi)者提供差異化產(chǎn)品和深度個性化的購物體驗。
4、公司與知名動漫、游戲及互聯(lián)網(wǎng)公司加大跨界合作力度，從創(chuàng)意設(shè)計到產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣等環(huán)節(jié)進(jìn)行深度整合。借助上海迪士尼正式開園，推出包括男女休閑裝、家居服、童裝、配飾和休閑鞋等多品類迪士尼系列時尚產(chǎn)品。
這些舉措能否從根本上扭轉(zhuǎn)美邦服飾自2012年以來出現(xiàn)的業(yè)績持續(xù)下滑，還有待觀察。
�。▉碓矗簾o冕財經(jīng) 作者：凌晨）
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