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3)渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個用戶產(chǎn)生直接的一對一訂單、配送關(guān)系。
而這三者反過來，又帶來極低的研發(fā)、市場、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價上。
上圖是DSC創(chuàng)始人在A輪融資的商業(yè)計劃書中總結(jié)的致勝公式：便宜的價格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數(shù)級的加成。這個公式其實可以適用于絕大多數(shù)領(lǐng)域，如果一個新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場的可能性就非常大，而當(dāng)服務(wù)質(zhì)量能一直保持，就有可能延展出品牌效應(yīng)，比如Uber類服務(wù)的崛起就是一個典型案例。
A輪融資時DSC所陳述的Vision
其實，一開始的時候，絕大多數(shù)人都把DSC當(dāng)做是一個按月訂購的電商網(wǎng)站來看，但發(fā)展至今，大家才慢慢看清，其實DSC要做的是線上快消品牌，瞄準(zhǔn)的是男士的個人護理市場。
價格便宜、質(zhì)量保證、服務(wù)方便這些點都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購則很好的綁定了用戶粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護發(fā)系列、護膚系列等產(chǎn)品。看到這里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會以10億美元的價格收購DSC了，DSC就是在建造一個線上的快消品牌帝國，并且慢慢實現(xiàn)了其最早的vision。
當(dāng)然，當(dāng)時大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來的規(guī)劃也多半不敢相信，因為DSC被資本市場認(rèn)可主要有四道坎，而A輪時候的他們才勉強驗證了第一道檻而已：
1)驗證剃須刀按月訂購服務(wù)的市場空間，即付費會員的增加速度和潛在總量
2)驗證付費會員的留存率，即服務(wù)能力、品牌忠誠度及顧客終身價值所帶來的盈利性
3)驗證公司本身的后端供應(yīng)鏈服務(wù)能力及基本的研發(fā)和擴品類能力
4)驗證現(xiàn)有會員對新品類的接受度，即公司橫向的平臺擴展能力
而當(dāng)時在沒人看好DSC的時候，David Pakman連續(xù)領(lǐng)投了其A輪和B輪兩輪融資(Unusual, bold and lucky)，對于投資DSC的原因(同樣適用于其他互聯(lián)網(wǎng)消費領(lǐng)域)，他總結(jié)的以下幾點insight我覺得非常有趣：
1)選擇高毛利的、具有高度差異化的產(chǎn)品。
2)選擇零和市場(如果客戶在你這里購買，就說明他不在其他地方購買，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產(chǎn)生客戶粘性和忠誠度。而比如在很多衣服等領(lǐng)域就完全不是這樣)。
3)選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領(lǐng)域，并且這些廠家和客戶之間沒有直接的溝通和聯(lián)系。
4)選擇目前過于依靠傳統(tǒng)廣告渠道投放的領(lǐng)域。
5)選擇主要競爭對手(多半是傳統(tǒng)快消品牌)的老板是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的領(lǐng)域，因為職業(yè)經(jīng)理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創(chuàng)新。
6)選擇隨著數(shù)據(jù)和機器學(xué)習(xí)能力提高，產(chǎn)品或服務(wù)也能隨之變好的領(lǐng)域
我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個開始。線上消費品牌要復(fù)制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機會應(yīng)該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來也許寶潔會成為第二個Craigslist?（來源：投資界網(wǎng)站）
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