前情提要：在昨天的這篇文章中，我們提了日化大公司已經(jīng)失去了過往對于一切的掌控權(quán)，它們開始對生意上的各種合作伙伴妥協(xié)，甚至會臨時更改產(chǎn)品上市計劃。對于講求標準、嚴謹流程的大公司來說，實在令人難以想象。
背后的核心問題是大公司的傳統(tǒng)銷售渠道體系崩潰了。那個像毛細血管一樣遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，是大公司的命脈。寶潔和聯(lián)合利華曾經(jīng)在中國市場上“神話”一樣的存在，靠的就是一套穩(wěn)定、強大的分銷體系。但首先是電商打破了這種穩(wěn)定，前所未有的消費多元性，加上消費升級，都和大公司提供的大眾產(chǎn)品產(chǎn)生了矛盾。而在消費者接觸信息的渠道變化的情況下，大公司開始對如何找到消費者產(chǎn)生了迷茫，與之而來的是被勢頭正猛的電商摧毀了信心。
當他們想要按部就班地把一二線市場的經(jīng)驗復(fù)制到三四五線城市時，又發(fā)現(xiàn)所有的問題都集中爆發(fā)了。尤其是當他們看到本土公司在這個更廣闊的市場所建立的完全不同的游戲規(guī)則，難以打破的時候。這篇主要來探討這個問題。
當中國一二線市場日漸飽和，跨國快消公司想要把渠道下沉到三四五線城市，以獲取更廣闊的市場時，他們遇到了棘手的競爭對手——本土品牌。
這個誘人的市場由超過10億人口構(gòu)成。在外資公司進入之前，本土公司已經(jīng)在這里展開了激烈競爭，程度并不亞于1990年代時寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅在北上廣深的面貌。過去10多年里，包括立白、納愛斯、藍月亮、上海家化在內(nèi)的本土公司塑造了這里的商業(yè)形態(tài)，消費者的消費習慣、偏好和意識。
市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù)報告里已經(jīng)出現(xiàn)了本土品牌“逆襲”這樣的字眼。根據(jù)全球市場調(diào)研咨詢公司歐睿國際公布的《中國家用護理類企業(yè)10強榜》，2014年立白在中國家用護理市場占據(jù)了15.3% 的市場份額，位居榜單第一。聯(lián)合利華在該榜單中位列第3，寶潔位列第5，市場份額分別為7.5% 和6.5%——兩者市場份額之和還不及立白。一向在美發(fā)和個人護理市場有優(yōu)勢的寶潔，從2009年到2014年，市場份額也已經(jīng)從15.2% 逐年下降，跌至12.7%。
圖片來自chuannan.net
其實至少在2010年以前，本土公司與外資公司還是“互不相犯的”，它們在各自的市場快速增長，基本上沒有太大沖突。
2000年至2009年間，寶潔在全球的銷售額實現(xiàn)翻番，最大的貢獻力量來自于中國一線城市強盛的消費力。包括聯(lián)合利華在內(nèi)的跨國快消公司，此前都在復(fù)制其在歐美市場的成功經(jīng)驗，在中國的一二線城市通過沃爾瑪?shù)壬坛劳瓿墒袌鰯U張。
本土公司則剛好相反，他們將目標市場放在中國的三四線城市，借助當?shù)氐乃綘I小超市和日化專營店扎下根來。這可能也是你會在中國許多三四五線城市見到鱗次櫛比的小門店的原因——本土公司一手培育了這些單店規(guī)模小、總數(shù)卻異常龐大的銷售渠道。
三四線城市的化妝品店/日化專營店，攝于安徽宣城
根據(jù)自然堂事業(yè)部總經(jīng)理吳鯤向我們提供的數(shù)據(jù)，該品牌目前進駐了全國13000家日化專營店，多數(shù)位于中國的三四線城市。另一個本土化妝品公司珀萊雅的官方文件則顯示，2015年，公司62.28% 的銷售額來自日化專營店，這些店“在二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)擁有較大基數(shù)”。
2010年以后，一線市場的飽和讓外資公司率先進入增長乏力期。他們把眼光瞄向了本土品牌的主戰(zhàn)場——三四五線城市，但要在新市場建起基業(yè)從來都不是一件容易的事。何況還要“重塑”。
“就像跨國公司制定了一二線城市商超渠道的游戲規(guī)則一樣，在三四線城市，本土品牌也制定了這些市場的游戲規(guī)則。”吳鯤說。
這是一個過往經(jīng)驗所不能復(fù)制的市場，大公司面對的不僅是差異化的消費者行為和習慣，還有經(jīng)銷商、零售商差異化的運作方式。一個系統(tǒng)性的不適應(yīng)出現(xiàn)了。
其中，最關(guān)鍵的是價格體系。
當你在三四線城市的小超市看到一瓶洗發(fā)水的時候，這件商品已經(jīng)依次經(jīng)過了品牌廠商、代理商（有時存在這一環(huán)節(jié)）、經(jīng)銷商（一級或多級），最后進入了超市的零售環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)參與了利潤的分成，他們決定了到達你手上的商品的最終價格。
“本土品牌可以把分銷做得好的原因就是在于穩(wěn)定的產(chǎn)品價格體系。聯(lián)合利華這樣的大公司其實有待提高。”在聯(lián)合利華工作的周天在電話中告訴《好奇心日報》。
這個價格體系在三四線市場有自己的玩法，制定規(guī)則的是率先到達這里的本土公司。
“對三四類城市的日化專營店渠道來說，35折就是本土公司定的一個標準，現(xiàn)在外資品牌想要進入這個渠道，很困難。”吳鯤告訴《好奇心日報》，“外資品牌之前在商超渠道定的是一個7折左右的價格，他不可能再拿這個價格給專營店渠道。專營店的老板也好，或者代理商也好，是不太能接受的。”
化妝品店/日化專營店的國產(chǎn)品牌進貨價低至零售價的3.5折，國際品牌則為7-7.5折
所謂“35折”的出廠價標準，是本土公司在擴張三四線市場時為迅速提高市場滲透率而制定的價格策略。通過提高代理商、經(jīng)銷商、零售商的利潤空間，他們能夠迅速占有當?shù)氐匿N售資源。
最初的時候，本土公司在三四線市場的發(fā)展以提高市場份額及品牌滲透率為最大訴求，而非高利潤。這是它們與寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等上市公司不同的地方——后者必須對資本市場、對股東負責，目標是產(chǎn)生高利潤。
兩個完全不同的市場目標導(dǎo)致兩種完全不同的行事路徑。
“渠道下沉本身，競爭對手的壓力和阻力其實不是最重要的。渠道下沉最關(guān)鍵的地方永遠是成本。我們的覆蓋成本和覆蓋效率是最關(guān)鍵的事情。 ”周天做了個極端的假設(shè)，聯(lián)合利華要覆蓋離烏魯木齊市中心1000公里一家蒙古包的雜貨店，從成本上來說他認為是不現(xiàn)實的。
天貓海外直營業(yè)務(wù)總監(jiān)劉一曼在和大公司的接觸中，也有類似的感受。“大公司花很大精力建立分銷體系，但壓力很重、成本很高，可能到三線城市的時候壓力和成本就已經(jīng)很重了。在四五六線根本解決不了問題，渠道上沒有能力下去。盡管我們介紹村淘的時候，很多CEO跟我們開完會就會要求找一個農(nóng)村親自去看。”
“渠道下沉雖然每年都是重點，但很難做。價格真的沒有優(yōu)勢。我們出廠價格不會放很低，從固定成本來說，我們很難往下壓。”在聯(lián)合利華工作的李雷翰說。
最后反映到市場上，就是更高的零售價格。而外資公司也并非沒有意識到這一點。按照安徽省一家世紀聯(lián)華工作人員的說法，“外資快消品牌之前很少做促銷，但后來就是在和本土品牌搶市場份額，買贈活動非常頻繁。”
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