三、APP客戶端i百聯(lián)也已公開內(nèi)測上線。據(jù)悉，到今年5月份，百聯(lián)商務(wù)電子化項(xiàng)目有望全面上線。
對于未來，百聯(lián)集團(tuán)首席信息官CEO金麒說，百聯(lián)電商將主要圍繞提升消費(fèi)體驗(yàn)構(gòu)建七大生活場景。
在百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)，筆者看到，目前百聯(lián)全渠道規(guī)劃的七大場景分別是主打跨境商品的“全球購”；依托百聯(lián)旗下第一八佰伴等主打精品百貨的“精品閃購”；依托世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市打造的“生鮮隨心訂”；依托聯(lián)華快客便利店打造的“百聯(lián)到家”；依托百貨、購物中心、超市等放置的500家自提點(diǎn)、自提柜打造的“百聯(lián)店取”；依托26家會員卡打通的“百聯(lián)通享”；依托聯(lián)華易購、百聯(lián)E城等整合的“百聯(lián)財(cái)禮”。
而筆者從業(yè)內(nèi)了解到情況，及百聯(lián)集團(tuán)現(xiàn)有能力范圍看，今年內(nèi)百聯(lián)集團(tuán)可能將主要聚焦全球購、精品閃購和百聯(lián)到家三大生活場景的服務(wù)。
目前，跨境電商在消費(fèi)端“痛點(diǎn)”大致有兩方面：一是消費(fèi)者擔(dān)心網(wǎng)購商品是不是正品；二是商品大小尺碼等缺乏現(xiàn)場體驗(yàn)。百聯(lián)做跨境購的優(yōu)勢，第一在于有實(shí)體零售的“背書”；第二，眾多的線下實(shí)體店能讓顧客的體驗(yàn)落地。
在百聯(lián)上海中環(huán)廣場，筆者看到百聯(lián)全球購的O2O體驗(yàn)中心已經(jīng)開張?jiān)囘\(yùn)營，該體驗(yàn)中心是安置在世紀(jì)聯(lián)華超市的門店內(nèi)。
筆者認(rèn)為，這可能是百聯(lián)全球購O2O體驗(yàn)中心的初級模式。一直處在調(diào)整中的百聯(lián)全球購O2O體驗(yàn)中心未來可能升級，比如會以專賣店形式入駐百聯(lián)旗下購物中心業(yè)態(tài)，體量大概在200平米左右，商品品類會更豐富，既有純跨境電商渠道的商品，也有完稅后的進(jìn)口商品，以提升體驗(yàn)中心的客戶體驗(yàn)，及對外形象。
對于目前中國零售商發(fā)展全球購的瓶頸——全球直采能力，筆者認(rèn)為，以百聯(lián)集團(tuán)現(xiàn)有的多業(yè)態(tài)零售體量，百聯(lián)集團(tuán)會培育加強(qiáng)公司內(nèi)的全球直采能力，實(shí)行平臺＋自營模式。前者是滿足消費(fèi)者對SKU豐富度的要求；后者則是鍛煉和發(fā)揮百聯(lián)實(shí)體商業(yè)零售的供應(yīng)鏈體系的駕馭能力。
百聯(lián)集團(tuán)有發(fā)展全球購自營能力的基礎(chǔ)，相對其他競爭對手，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對較小。
自營的風(fēng)險(xiǎn)主要是庫存問題，而百聯(lián)集團(tuán)目前擁有全業(yè)態(tài)、全品類的線下實(shí)體店渠道，比如購物中心、百貨、奧特萊斯、超市、便利店、專業(yè)店等能部分消化庫存風(fēng)險(xiǎn)。這些不同定位的銷售渠道可以對全球購自營商品按不同業(yè)態(tài)渠道特點(diǎn)去做切割和消化。
這是百聯(lián)近期把旗下所有渠道打通的主要原因之一。
而對于“O2O到家”服務(wù)，目前，由電商推動，及資本推動的O2O運(yùn)營面臨盈利模式的不確定性，百聯(lián)如何切入到家服務(wù)？
筆者認(rèn)為，百聯(lián)做O2O到家服務(wù)有兩大優(yōu)勢：一是成本，二是線下網(wǎng)點(diǎn)。
O2O到家服務(wù)的成本依托于線上線下庫存打通，商品實(shí)時(shí)對接，以及物流成本。百聯(lián)依托近5000家實(shí)體門店的發(fā)貨意味著可以選擇在離消費(fèi)者最近的位置發(fā)貨，獲得相對于純電商要下降很多的物流成本；同時(shí)，百聯(lián)密集的線下網(wǎng)點(diǎn)對社區(qū)的接入比較好，可以選擇離消費(fèi)者最近的位置發(fā)貨，B2C電商的到家服務(wù)缺乏線下網(wǎng)點(diǎn)，因此就沒有社區(qū)入口。
發(fā)展O2O到家業(yè)務(wù)，百聯(lián)集團(tuán)也能借此提高內(nèi)部的人效水平，進(jìn)而降低綜合成本。目前，百聯(lián)集團(tuán)有著龐大的線下門店員工隊(duì)伍。在第三方物流的配合下，百聯(lián)可以嘗試“員工送貨到家”，這不僅可以提升百聯(lián)人力效率，調(diào)動員工積極性，還能在消費(fèi)終端傳遞百聯(lián)品牌價(jià)值。事實(shí)上，從零售同業(yè)來看，沃爾瑪在中國已經(jīng)這么干了。通過員工配送到家，沃爾瑪正在傳遞品牌價(jià)值和確定性、具安全感的配送服務(wù)。
最后是百貨業(yè)態(tài)的“精品閃購”場景。筆者認(rèn)為，以中國百貨業(yè)現(xiàn)有能力看，短期內(nèi)還難以實(shí)現(xiàn)單品管理，因此無法“同一盤貨，同一價(jià)格”。百聯(lián)集團(tuán)主打時(shí)尚潮流的“精品閃購”，實(shí)際是百貨全渠道發(fā)展的分步驟推進(jìn)，短期避免線上線下沖突，強(qiáng)掉互補(bǔ)價(jià)值，為全渠道推進(jìn)爭取時(shí)間。
開展O2O依賴于線下“支點(diǎn)”的協(xié)同和支撐，百聯(lián)集團(tuán)目前于上海區(qū)域市場的“線下支點(diǎn)”優(yōu)勢，短期看，業(yè)內(nèi)難以復(fù)制。無論在百貨還是購物中心、超市、便利店、奧特萊斯等業(yè)態(tài)，百聯(lián)構(gòu)建全渠道的出發(fā)點(diǎn)抓住了其最大的優(yōu)勢——上海區(qū)域市場內(nèi)無法復(fù)制的3300家實(shí)體店資源。
由此，大象在轉(zhuǎn)身，未來成敗就看執(zhí)行了。
筆者認(rèn)為：百聯(lián)的案例對于中國線下零售業(yè)的啟示是，未來，仍希望舞步于中國零售舞臺的各大線下零售商，一定需要獲得區(qū)域內(nèi)線下市場的“王者”優(yōu)勢，從而抵御外部競爭風(fēng)險(xiǎn)，如電商等。而這意味著中國線下零售業(yè)區(qū)域市場內(nèi)的整合浪潮將有望拉起。（來源：商業(yè)觀察家）
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